Cele patru mari provocări ale procurementului de astăzi

În 2019, Ara Arslanian era numit, pentru al doilea an consecutiv, 2019 Pro to Know by Supply and Demand Chain Executive. Premiile “Pro to Know” recunosc și premiază inițiativele inovative ale managerilor de achiziții din companii din sectorul manufacturier și non-manufacturier, privind modul încare aceștia abordează, își optimizează și își adaptează lanțurile de aprovizionare la provocările semnificative ale climatului de afaceri de astăzi.

Întrebat care sunt cele patru mari provocări ale procurementului și cum poate acesta să gestioneze optim cheltuielile cu furnizorii, Arslanian a dat un răspuns care nu surprinde:

 

  1. Digitalizarea și tehnologia.
  2. Informații cât mai complete despre piață.
  3. Îmbunătățirea cooperării și alinierii părților interesate și impactate de procurement.
  4. Îmbunătățirea eficienței și reducerea costurilor.

 

În România, din păcate, provocările rămân o realitate, accentuată de actualul climat economic. De aceea, pașii pe care majoritatea companiilor din România îi are de făcut pentru a soluționa aceste provocări sunt mult mai mulți decât ai colegilor din Europa. Fiecare provocare curentă pentru profesioniștii din alte țări, expusă de către Ara Arslanian, generează cel puțin alte 4 provocări pentru specialiștii din achiziții din România.

 

Provocarea numărul 1: Digitalizare și tehnologie, unde suntem?

“Tehnologia transformă modul în care specialiștii în achiziții sunt fortați să abordeze managementul categoriilor de achiziții, să gestioneze inovația în procurement și, în final, să gestioneze riscurile aferente lanțului de aprovizionare”.

  1. Provocarea departamentelor de achiziții din cele mai multe companii din România, înspre îmbrățișarea tehnologiei corecte în procurement, o reprezintă însă optimizarea procedurilor și fluxurilor din achiziții la standardele moderne ale profesiei. Aplicațiile informațice fac, în esență ceea ce sunt programate să facă. Iar îmbrățișarea tehnologiei în procurement nu înseamnă numai transpunerea într-o aplicație informatică a fluxurilor derulate acum pe hârtie sau email. Înseamnă în primul rând optimizarea fluxurilor de pe hârtie, redactarea, implementarea și respectarea unei proceduri de achiziție și ulterior transpunerea într-o aplicație informatică (varianta make) sau achiziționarea uneia existente în piață (în varianta buy).
  2. Obiectivul de optimizare a fluxurilor și procedurilor de achiziție generează însă o altă provocare: delegarea aprobării asupra cererilor de ofertă, a selectării furnizorilor, a plasării comenzilor la nivelurile inferioare de management. În foarte multe companii din România aprobările necesare pe parcursul proceselor de achiziții încă sunt într-un număr ridicat la nivel de management superior, neexistând o corelare a acestor limite de aprobare cu riscurile operaționale, financiare sau reputaționale.
  3. Această provocare ridică însă imediat problema expertizei la nivelul specialiștilor de achiziții, pe de o parte și nivelului de asumare al responsabilității la nivelului clienților interni ai achizițiilor.
  4. Care în final deschid discuțiile despre rolurile și responsabilitățile corecte aferente fiecărui departament și/sau individ implicat în procesele de achiziții (procurement, beneficiar, titular de buget, contabilitate, financiar).

Poate că Elbert Hubbard a surprins cel mai bine această provocare de a fi extraordinar înainte de/sau pentru a fi pregătiți pentru tehnologie: “O mașină poate face munca a 50 de oameni obișnuiți. Nicio mașină nu va putea face însă munca unui om extraordinar.”

 

Provocarea numarul 2: Informații îmbunătățite despre piață

“Nevoia de date și de informația despre piață nu a fost niciodată mai importantă pentru procurement. Pe măsură ce piețele fluctuează iar influența globalizării forțează echipele de achiziții să fie proactive în strategiile lor, există o nevoie critică de surse concise și semnificative de informații. Aceste informații pot fi colectate prin utilizarea unor instrumente interne de gestionare a datelor sau prin parteneriate cu consultanți externi.

Soluția: Cu cât echipele de achiziții devin mai eficiente în colectarea, interpretarea și folosirea informațiilor, cu atât sunt mai pregătite să gestioneze problemele care apar și negocieze dintr-o poziție de putere.”, Ara Arslanian, 2019 Pro to Know

Companiile din România care au făcut pașii relevanți în tehnologizarea procurementului culeg deja beneficiile aduse de accesul rapid la informații interne și externe atât în procesul negocierii cu furnizorii cât și în implementarea rapidă a strategiilor optime de achiziții. Aceste companii pot să confirme faptul că reducerile de costuri sunt obținute într-o pondere mult mai mare din adaptarea strategiilor de achiziții la piață decât din negocierile – adesea agresive – cu furnizorii. Aceste companii au înțeles ca succesul în negociere depide în primul și primul rând de coștienzarea raportului de putere dintre cumpărător și furnizor, conștientizarea urmată apoi de găsirea strategiilor optime de creștere a puterii cumpărătorului în raport cu furnizorii (noi sau cu cei curenți).

Din păcate, aceste companii sunt puține.

Majoritatea abordează încă achizițiile într-un mod tranzacțional, conducând adesea negocierile într-un stil mai degrabă de tip “târguială” decât într-o manieră planificată, bazată pe analize interne ale cheltuielilor și externe ale pieței.

Cele patru provocări pentru achizițiile din România, premergătoare îmbunătățirii informațiilor despre piață, pot fi astfel sintetizate:

  1. Îmbunătățirea modului de colectare, curățare, raportare a informațiilor interne privind cheltuielile cu produsele achiziționate, cu furnizorii, pe centre de cost, măsura în care achizițiile sunt capabile să găsească răspunsuri rapide, în timp real, la următoarele întrebări fiind definitorie în conștientizarea și schimbarea raportului de putere cu furnizorii companiei:
    • Care este valoarea totală anuală cheltuită de către fiecare centru de cost? Permite valoarea agregată creșterea puterii de negociere cu furnizorii?
    • Care sunt categoriile cu cel mai mare spend? Care a fost trendul spendului în ultimii trei ani? Care dintre categorii oferă oportunități pentru reducerea de costuri?
    • Care sunt furnizorii cu cel mai mare impact în spendul total?
    • Cât se cheltuie cu furnizorii preferați?
    • Ce procent din spend este acoperit de contracte?
    • S-a primit nivelul corect de produse și servicii raportat la cât s-a cheltuit?
    • Care este concordanța dintre facturi și PO/contracte? Facturează furnizorul prețuri uniforme tuturor departamentelor cu nevoi similare?
    • Ce divizii cheltuie bani în firma și în ce măsură au fost acestea bugetate?

 

  1. Clasificarea produselor pe care compania le achiziționează pe modelul portofoliului de achiziții Peter Kraljik, instrument ce în lumea “civilizată” a achizițiilor a făcut trecerea de la aprovizionare la managementul strategic al achizițiilor.
  2. Primele două provocări fiind posibile numai prin creșterea spendului aflat în managementul achizițiilor și reducerea maverick spend, făcând astfel trecerea achizițiilor de la centru de cost la centru de profit, în organizație.
  3. Provocareaa fundamentală fiind în esență creșterea autorității și guvernanței procurementului în ceea ce privește reglementarea și executarea activităților de efectuare a achizițiilor de bunuri, servicii și lucrări pentru necesitățile companiei. Achizițiile trebuie să își caștige dreptul de a modifica regementările interne privind achizițiile, de a propune strategii de achiziție pe categorii și furnizori, de a verifica și audita achizițiile care încă se află în afara scopului achizițiilor, de a determina împărțirea achizițiilor în scopul/în afara scopului achizițiilor.

Provocarea numărul 3: Îmbunătățirea cooperării și alinierii părților interesate și impactate de procurement

Ara Arslanian enunță astfel provocarea numărul 3 a achizițiilor: “liderii de achiziții se confruntă constant cu presiunea de a obține credibilitate în compania lor și de a fi priviți ca un partener în ochii părților impactate de achiziții/beneficiarilor finali”. Cele mai multe organizații avansate din punctul de vedere al managementului strategic al achizițiilor nu obțin 80% cheltuieli în scopul achizițiilor (n.r. SuM – spend under management) din greșeală. Deși prin centralizarea achizițiilor se poate asigura conformitatea (n.r. cu procesele și procedurile de procurement) relativ simplu, cele mai multe organizații, unde achizițiile sunt descentralizate, nu se bucură de acest lux. Prin urmare, pregătirea specialiștilor în achiziții de a produce rezultate și în alte funcții organizaționale precum resurse umane, IT, marketing, managementul proprietății, securitate etc, necesită îndrumare și sprijin”.

În România, provocările majore, care o dată rezolvate contribuie la creșterea credibilității procurementului, a statutului și reputației țin de:

  1. Schimbarea mentalitatea specialiștilor în achiziții

Adesea constant, apare replica: “până la urmă am rezolvat problema!” Da, este minunat ca problemele să fie rezolvate, însă este extraordinar ca ele să fie prevenite! Să se elimine cauzele “incendiilor”.

Iar pentru aceasta este nevoie ca specialiștii în achiziții să își schimbe percepția față de rolul lor. Procurementul a depășit de mult rolul administrativ, operațional, tactic (de tip 112) transformându-se de decenii (mai exact după 1983, după apariția modelului portofoliului de achiziții al lui Peter Kraljik) într-o funcție de înteres strategic organizațional.

  1. Guvernanța achizițiilor asupra procedurilor, proceselor și fluxurilor de achiziții.

Cu mici excepții la nivel național, rolul achizițiilor este preponderent unul tactic, de asigurare a conformității cu reglementările interne în aspectele ce țin de planificarea, inițierea, derularea și realizarea proiectelor de achiziții sau în materie de arhivare și asigurarea trasabilității și transparenței.

Guvernanța asupra procedurilor de achiziție trebuie să revină Procurmentului, având cel puțin dreptul și responsabilitatea:

– de a modifica, actualiza și elabora actele normative interne care reglementează achiziţionarea bunurilor, lucrărilor și serviciilor în companie;

– de a participa la elaborarea planurilor de investiții și de achiziții ale companiei

– de a propune strategii de economisire și metode de calcul a economiilor realizate;

– de a propune clasificarea bunurilor, serviciilor şi lucrărilor achiziționate în categorii care, în contextul pieței, să permită obținerea beneficiilor celor mai mari în termeni de cost, calitate, eficienţă.

  1. Schimbarea percepției achizițiilor privind clienții interni

Contraintuitiv poate, considere punctul 2 destinat guvernanței și autorității achizițiilor, o provocare la fel de mare o reprezintă conștientizarea de către achizitori a rolului de prestator de servicii pe care il au față de clienții interni. Titulatura acestora în raport cu achizițiile, intrată în vocabularul uzual de procurement, aceea de “client intern”, este sugestivă.

Aceasta înseamnă ca achizițiile trebuie să devină preocupate de a genera valoare departamentelor interne pe care le deservesc, de a contribui la realizarea obiectivelor acestora, după cum furnizorii companiei – materia primă a achizitorilor – caută/le este solicitat să livreze către achiziții.

“Așa spune procedura” – în cazul fericit în care există – este un argument de mult depășit și complet ineficient.

În lipsa valorii generate de achiziții, nu se vor vedea creșteri semnificative ale SuM (spend under management), limitând și mai mult impactul pe care procurmentul îl poate genera în profitabilitatea, eficiența, stabilitatea financiară și operațională a companiei.

  1. Spend under Management – cheltuielile în scopul achizițiilor

 

Provocarea numărul 4: Îmbunătățirea eficienței și reducerea costurilor

Din provocarea numarul 4 a achizițiilor, așa a cum a fost ea formulată de către Ara Arslanian, se poate scrie două cărți, însă focusul cade pe creșterea eficienței.

 

  1. Edward Demin, guru în domeniul calității și îmbunătățirii continue, a spus-o atât de simplu: If you cannot describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing”.Descrierea proceselor, a sistemelor este prima provocare pe care procurementul din majoritatea companiilor din România o are de îndeplinit înspre creșterea eficienței. Separarea, disecția și repararea tuturor proceselor care servesc atingerii scopului achizițiilor trebuie să devină o prioritate. Pentru a câștiga eficiență, Achizițiile trebuie să devină o mașină, garantată și previzibilă, rezultatele generate fiind precedate de o succesiune de pași 1-2-3-4.

Adevărul dureros? Majoritatea buyerilor își petrec viața încercând să reorganizeze rezultatele proaste și aleatorii ale proceselor neindentificate și, prin urmare, negestionabile. Procesele dau posibilitatea identificării locației optime în care etapele de process se vor desfășura; a capacităților, abilităților, cunoștințelor și experienței optime ale persoanei ce se ocupă de fiecare etapă în parte; conduc astfel la posibilitatea automatizării, prin echipamente mecanice sau software. Automatizare care, inutil să mai precizăm, generează o eficiență fantastică.

  1. Procedurile de lucru: în loc de a stinge incendii, timpul poate fi folosit pentru a crea un mediu ignifug. Procedurile (de procesare a cererilor de achiziții, de selectare a furnizorilor, de contractare, de comandă, de recepție a produselor, de plată a facturilor, de evaluare a performanței furnizorilor) sunt instrumentele administrative care însoțesc acest efort. Această documentație va fi o colecție de protocoale care vor evidenția cu precizie modul în care procesele specifice achizițiilor vor funcționa. Dacă sistemele, o dată identificate, descrise și documentate sunt neschimbate pe termen scurt și mediu, procedurile de lucru sunt flexibile, reacționând la experiențele zilnice ale buyer-ilor și putând fi modificate odată cu evoluția circumstanțelor. Procedurile dau posibilitatea replicării pașilor care conduc către rezultatele pozitive în cel mai scurt timp posibil. Procedurile de lucru fac sistemul real, ceva ce se poate vedea, atinge, înțelege, perfecționa, partaja și aplica în același mod, de fiecare dată. Iar dacă nu există în formă tangibilă, atunci procedura nu există!
  2. Înainte de toate cele de mai sus, procurementul trebuie să câștige efectivitate. Trebuie să rezeme scara eficienței de zidul corect. Procurementul are nevoie vitală să își definească obiectivele strategice și să acționeze congruent cu acestea. Are nevoie de directii și de obiective clare. Altfel, cum am putea să ne atingem țintele? Redactarea Obiectivelor Strategice ale Achizițiilor este primul și cel mai important dintre cele trei documente. Oferă identitate și direcție. Previne posibile deraieri, distrageri inutile, irosirea timpului și efortului în acțiuni care nu contribuie la realizarea obiectivelor generale ale afacerii. Din păcate, foarte mulți buyeri au o idee superficială asupra succesului în achiziții și o noțiune vagă a ceea ce trebuie să facă pentru a avea succes, dar pentru ca sunt prinși în vâltoarea activității și nu își aloca timp pentru a stabili obiective și pentru a dezvolta strategii specifice..
  3. Și categoric obiectivele strategice ala procurementului derivă din misiunea și direcțiile strategice ale companiei! Este esențial pentru liderii din Achiziții să își alinieze obiectivele stategice ale organizației. Iar poziționarea Procurementului să fie atent setată sub linia de îndrumare care răspunde de indicatorul de performanță strategic organizational definit mai sus. Altfel, în contextul managmentului performanței, apare o problemă ce nu trebuie ignorată: urmărirea de către manageri să își atingă propriile obiective poate conduce la comportamente disfuncționale, la promovarea obiectivelor unui departament în detrimentul altui departament, afectând astfel obiectivele organizaționale.

Share if you care


Articole asemănătoare


Când pământul de sub picioarele tale se mișcă, stai pe loc sau faci un salt înainte?

La fel ca și în realitate, găsim nisipuri mișcătoare și in Procurement, în organizații din diverse zone geografice. Filmele abundă […]

Pentru a fi în fața schimbărilor, achizițiile trebuie nu doar să evolueze, ci să inoveze. Repede.

“În mijlocul perturbărilor continue, este timpul ca liderii de achiziții să fie perturbatori, să aducă funcția la viață, să lucreze […]

10 tendințe post-pandemie și oportunități de investiții

După pandemie, coronavirusul va lăsa urme de neșters asupra societății. „Va schimba modul în care gândim, trăim, muncim, învățăm, cumpărăm, […]