Interviu Hoeganaes Corporation

” Alegerea furnizorilor constă în mult mai mult decât compararea unor prețuri”

Hoeganaes Corporation Europe este una dintre cele 28 de locații de producție pe care concernul britanic GKN le are răspândite peste tot prin lume. Cu 129 de angajați și vânzări de 65,65 de milioane de dolari, fabrica de la Buzău este fără îndoială un client atractiv pentru furnizorii de materii prime, ceea ce face ca Departamentul de Achiziții să aibă un loc la fel de important, dacă nu strategic în structura de business a companiei. Camelia Tache conduce operațiunile de achiziții fiind Supply Chain Manager.

Î: Hoeganaes Corporation, parte a companiei GKN din Marea Britanie, este lider mondial în producerea pulberilor atomizate, produse cu aplicații în diverse industrii precum cea auto, electromagnetică etc. Cu o astfel de prezență, sunteți parte a unui colos și din punctul de vedere al Achizițiilor, cum impactează această asupra relațiilor cu proprii furnizori?

C.T.: Hoeganaes Corporation, cu sediul în New Jersey SUA, a achiziționat fabrica de pulberi din Buzău în anul 2003, într-un moment în care nimeni nu credea că va avea un viitor prea luminos. O făbricuță, dimensionată atunci la 8.000 de tone/an, a ajuns acum să fabrice 60.000 de tone/an, devenind deja un jucător important în piața pulberilor feroase. Suntem parte a diviziei “Powder Metallurgy” a grupului GKN și am simțit cel mai bine acest lucru în perioada crizei financiare din 2008 – 2009, prin susținerea pe care am avut-o în acea perioadă, fabrica operând la maxima capacitate de atunci, volumul de Vânzări nefiind în nici un fel afectat..

Din perspectiva achizițiilor, aș putea spune că apartenența la un grup vine cu avantaje, gândindu-mă în primul rând la acoperirea riscurilor de nelivrare prin acces la întreaga listă de furnizori calificați, la mândria furnizorilor de a lucra cu noi, la puterea renumelui care dă greutate în portofoliul lor de clienți, la siguranța fondurilor ”investite”. Dar vine și cu dezavantajele ofertelor inițiale prezentate, în speranța dobândirii unor marje de profit mai mari asigurându-ne nouă, responsabililor de achiziții, o activitate frumoasă, dinamică, fără de rutină și plină de provocări.

Relația de afaceri dezvoltată în timp cu furnizorii a fost crucială

Î: Actuala situație indusă de pandemie a testat dur stabilitatea lanțurilor de aprovizionare și a obligat multe firme să își reconfigureze strategiile de achiziție. Că Manager de Achiziții, care au fost cele mai mari provocări pe care vi le-a adus ultimul an, în ce au constat și ce soluții ați folosit pentru le depăși?

C.T.: Am învățat în 2020 că un virus invizibil, incontrolabil, ne poate îngenunchea… ne-a arătat cât de vulnerabili suntem, ne-a întrerupt relațiile sociale, ne-a schimbat modul de viață, ne-a oprit activitățile zilnice, pur și simplu ne-a ”împietrit” pentru o perioadă de 1-2-3 luni, căutând soluții pentru a continua…

Martie – Aprilie – Mai 2020 au fost luni cu un volum mic de producție, fapt ce ne-a obligat să încetinim achizițiile, să păstrăm stocul la furnizor dar și să căpătăm flexibilitatea oricărei potențiale cerințe, în cazul în care am fi revenit imediat la normalitate. Am avut chiar o perioadă de două săptămâni de carantinare a zonei în care este situată fabrica, condițiile restrictive impunându-ne o serie de măsuri suplimentare, autorizări și aprobări ale autorităților locale în vederea continuării activității.

Trimestrul 3 al anului 2020 a fost unul de ”tranziție”, de maximă impredictibilitate, care ne-a oferit provocări începând cu luna Septembrie…Vânzările au crescut brusc la nivelul 2019, producția trebuia să țină pasul cu cererea, iar noi ne regăseam în poziția opusă celei din Martie – Aprilie… ”accelerarea” achizițiilor, în condițiile în care o parte dintre furnizorii noștri nu lucrau la capacitate… Ne-am asumat costuri de freight suplimentar, pentru a primi mărfurile la timp, ne-am asumat previziuni de cereri de materiale fără a avea nici o idee de cum va evolua piața, am lansat comenzi ferme către furnizori pentru o perioada ”oarbă” de vânzări, ne-am asumat construirea de stocuri mai mari decât cele bugetate, ne-am reactivat sursele alternative pentru materialele critice, Tier 1, și am accelerat calificarea celui de-al doilea/al treilea furnizor prin mărirea numărului de teste operaționale cu materiale noi.

Pentru toate acestea, relația de afaceri dezvoltată în timp cu furnizorii a fost crucială, încrederea între cele două părți a fost maximă, iar rezultatele s-au văzut… nici o întârziere în producție, nici o întârziere la client.

Furnizorii noștri fac parte din lanțul extins al valorii

Î: Ce decizii ați adoptat pentru eficientizarea achizițiilor și pentru o colaborare eficientă și durabilă cu furnizorii?

C.T.: Am preluat această funcție în 2006, când achizițiile însemnau “Dă-mi și mie comanda asta”… sau “adu-mi, că-mi trebuie”…

Certificările în sistemele de management din industria auto, și nu numai, ne-au obligat să gestionăm nu doar nevoia și cantitatea… ci și calitatea materialului, costul întreg al achizițiilor (TCO), performanță furnizorului, riscul, eficiența departamentului, precum și performanța procesului în sine. Strategia Lean Manufacturing (Kaizen) ne-a ajutat să ne uităm în fiecare arie, în fiecare proces, să identificăm pierderile și să le eliminăm, îmbunătățind pas cu pas, nu numai la nivel ”cellular” – al procesului micro, sau la nivelul macro al întregii fabrici, dar și la nivelul ”30.000 ft” al procesului extins de la furnizor pînă la client.

Am utilizat o serie de instrumente care ne-au ajutat să vedem problemele mai clar, să le analizăm și să găsim cauza rădăcină a acestora, am făcut analize ale timpilor pierduți, am desenat procesul “As Is” și l-am redefinit “To Be”, verificând și măsurând rezultatele, am simplificat, am standardizat, am împărtășit experiențele cu colegii noștri din departamentele de achiziții ale celorlalte fabrici din corporație sau din grup. Am ascultat întotdeauna clientul; și nu mă refer doar la clientul pentru care colegii de la Vânzări se luptă să-l aducă și să-l păstreze, ci și la clientul departamentului de achiziții, care este – de fapt – oricare departament al unei fabrici.

Furnizorii noștri fac parte din acest lanț extins al valorii, sunt incluși în analizele noastre de eficientizare de proces, așa încât deciziile care îl privesc sunt deja adoptate. Contează enorm să cunoști și să înțelegi provocările lor, să le iei în calcul când îți construiești propriul proces, deci contează enorm în dezvoltarea și menținerea unei relații de afaceri sănătoase, de încredere reciprocă.

Î: Acum mai mult că niciodată contează fiecare pas strategic făcut de o companie pe piața pe care activează iar bugetului alocat achizițiilor fie de materii prime, fie de servicii și investiții devine la rândul lui element strategic. În ce măsură Departamentul de Achiziții a contribuit la elaborarea bugetelor companiei?

C.T.: Într-o companie mare, globală, multiple sites, există planuri strategice pe 5 ani, 10 ani (SBI – Strategic Business Intelligence) elaborate în urma colectării și prelucrării datelor de la utilizatorul final, de la clientul clientului nostru, din care se formează deja o imagine de ansamblu pentru noi ca furnizori, dar și pentru furnizorii noștri… Acestea ar fi datele inițiale pe care te bazezi pentru că bugetul anual începe prin iulie, pentru anul imediat următor … Furnizorii știu deja acest lucru și încearcă să ajute cu cele mai bune previziuni…dar ”globul de cristal” nu îl au nici ei și nici noi. Chiar dacă avem date inițiale, din nou ajungem la relația cu furnizorii… se împărtășesc informații din piață, planuri strategice din care să reiasă datele de care ai nevoie în construirea de buget. Până la urmă, bugetul este o previziune asumată de ambele părți… dar separat, și cu cât relația este mai strânsă, cu atât datele se potrivesc mai bine între presupunerile tale și cele ale furnizorului.

Departamentul de achiziții ”cheltuiește” banii companiei și cu cât este mai precis în buget, cu atât rezultatele financiare promise pot deveni realitate… Desigur, sunt factori externi cu care nu te poți lupta, cum ar fi cursul valutar sau fluctuațiile prețurilor materialelor cotate la bursă, dar te poți proteja, tot apelând la relația dintre tine și client de data aceasta…

Î: Cum apreciați că sunt recunoscute autoritatea și statutul Achizițiilor, în firmele din România, în măsura în care ați avut posibilitatea să vă formați o opinie, din interacțiunile cu clienții sau cu furnizorii companiei? Ce diferență semnificativă sesizați față de alte țări?

C.T.: Cred că evoluția este vizibilă, în sprijinul celor care lucrează în Achiziții… Probabil că influența vine și din partea companiilor mari/corporațiilor care au dezvoltat în lanț și companii românești… dar și prin companii care s-au format și au crescut în România, cu lideri care au înțeles importanța acestei funcții.

Din păcate, însă, percepția despre achizitor că este un simplu ”merceolog” sau ”cumpărător” persistă în România… Simplul fapt că nu se învață despre asta în școală românească, la orice nivel ar fi, că nu există publicații în limba română în acest sens, fac că acest domeniu să fie judecat doar după percepții… Găsim atât de multe cărți de dezvoltare personală, în Vânzări, în Marketing, în Comunicare, dar aproape deloc în achiziții…

Atunci când am preluat această funcție, aveam încrederea că voi putea să învăț, singură, din cărți sau din participarea la Cursuri, negândindu-mă la acel moment că nu existau. Am început să simt teamă când am văzut că nu găsesc nimic în România, legat de achiziții… trebuia să citesc totul invers… din cărțile de Vânzări, dar situându-mă de ”partea cealaltă” a mesei de negociere…Am început să-mi caut informațiile în limba engleză, școlile americane și britanice acordând un interes mult mai mare acestui domeniu. Am avut și noroc lucrând în această companie, a cărei conducere m-a sprijinit în tot ceea ce aveam nevoie în formarea mea, ajutându-mă și susținându-mi cerințele de dezvoltare, finanțându-mi participarea la cursuri de formare profesională, atât în țară cât și în cadrul companiilor din grup.

În achiziții avem nevoie de informație colectată în timp real

Î: Privit prin ochii furnizorului, lider în piața pe care operează, ce beneficii aduce modernizarea achizițiilor (din perspectiva proceselor, soluțiilor informatice, mentalității și eticii) pentru potențialii furnizori și pentru viitorul relației dintre compania cumpărătoare și furnizor?

C.T.: Procesul de achiziții se bazează foarte mult pe previziune, departamentul de achiziții lucrează ”în viitor” aș putea spune, pentru că nu există achiziții în același timp cu producția sau cu vânzarea, această reprezentând doar logistica achizițiilor.

Sistemele informatice îți pot da informații precise, în cazul în care lucrezi cu date de vânzări precise și date de producție precise; negocierea și încheierea contractelor pe termen lung, construirea relațiilor de afaceri de lungă durată sunt susținute prin oameni dedicați, care iubesc meseria asta…

Lumea evoluează înspre digitizare și digitalizare, avem nevoie de informație colectată în timp real și în achiziții, putem să avem pași repetitivi executați de un robot… dar, nu vei putea să rezolvi urgent o problemă de calitate, de livrare, decât dacă găsești la celălalt capăt al firului un om…

Î: Acum mai mult că niciodată relațiile cu furnizorii au devenit importante, dacă nu chiar cruciale. Ce beneficii ale unei relații colaborative ați experimentat în ultimul an, de parteneriat cu furnizorul, pentru compania cumpărătoare?

C.T.: Într-un an plin de restricții, în care a trebuit să ne înțelegem clienții, fără a avea predictibilitatea anilor precedenți , am avut parte de suținerea tuturor furnizorilor noștri, de la furnizori de materie primă, materiale auxiliare, consumabile și piese de schimb, până la furnizori de transport…

De exemplu, contractele de consignație dezvoltate în timp cu furnizorii, bazate pe conceptul Kanban, și-au arătat beneficiile într-o astfel de perioadă… livrări la timp, prin accesarea stocurilor puse la dispoziția noastră, și procedura de replenishment asumată de partenerii noștri.

Am avut norocul unor relații extraordinare și cu companiile de transport, care, în această perioadă pandemică, și-au expus proprii angajați, în vederea livrărilor către clienții noștri, aflați în zone de carantină..

Monitorizarea indicatorilor de performanță și ai satisfacției clienților interni ne-a ajutat în măsurarea eficacității procesului de achiziții

Î: Și ce decizii strategice ați implementat pentru o mai mare eficiență și efectivitate a acțiunilor?

C.T.: Pentru a putea lua decizii strategice, mai întâi analizezi… produse, piețe, furnizori, riscuri, costuri, surse de aprovizionare…

În funcție de puterea de achiziție, am dezvoltat strategii de ”emancipare”, adică dezvoltare de furnizori noi, strategii de ”șanse”, inducând competiții în rândul furnizorilor alternativi, strategii de ”parteneriat”, acolo unde produsele ne-au poziționat într-un cadran critic cu furnizori unici sau acolo unde produsele furnizate au fost însoțite de servicii de implementare tehnologii sau chiar îmbunătățiri de proces.

Legat de eficiența procesului de comandă, am introdus indicatori de performanță, care măsoară efectiv timpul scurs între aprobarea achiziției și emiterea comenzii ferme; de asemenea, monitorizarea ”reclamațiilor” interne ne-a ajutat în măsurarea eficacității procesului de achiziții.

Urmărirea zilnică a stocurilor pentru materialele monitorizabile se face printr-o platformă “Visual Shop Floor” care extrage datele din sistemul informatic și le face vizibile într-un singur ecran, disponibil celor care gestionează contractele de achiziții ale acestor materiale;

Î: Care sunt caracteristicile pe care le apreciați la furnizorii cu care colaborați? Și care sunt așteptările în ceea ce îi privește?

C.T.: În atâția ani de când profesez în achiziții, pot spune că alegerea furnizorilor constă în mult mai mult decât compararea unor prețuri… Procesul de selecție trebuie să cuprindă și calitatea produselor dar și nivelul de serviciu, și timpul de livrare, dar și eficiența, și flexibilitatea, dar și adaptabilitatea, proactivitatea, deschiderea la schimbare și îmbunătățire continu.

Furnizorii buni sunt de încredere… te bazezi pe ei să-ți livreze ceea ce ai negociat și agreat, în cantitatea și calitatea dorită, la timpul potrivit, prin metodele și condițiile agreate, la prețul corect.

Furnizorii buni sunt stabili…te bazezi pe o reputație solidă și pe portofoliul lor mare de clienți pentru că le conferă o stabilitate financiară.

În ciuda globalizării, căutăm furnizori cu”locații”cât mai aproape de noi… cu cât furnizorul este mai îndepărtat, cu atât îți induce și costuri logistice mai mari, dar și potențiale probleme în livrare.

Furnizorii buni sunt cei capabili… cei care pot ține pasul cu dezvoltarea afacerii tale, cei care îți pot furniza cele mai bune produse și servicii, care îți pot oferi condiții financiare cât mai atractive, pentru a-ți asigura poziția înaintea competitorilor.

Așteptările mele de la un furnizor, în contextul actual, iau în considerare:

– Conformarea cu standardele, normele, politicile și procedurile în vigoare, aferente codului de conduită etică, antitrust, anti-mită, ”sclavie modernă”, securitatea informațiilor.

– Actualizarea informațiilor privind starea financiară, certificările în sistemele de management de calitate, Sănătate și Securitate în muncă, mediu, asigurările de răspundere civilă ale producătorului/contractorului, sau alte instruiri care ar releva ”up-grade-ul” furnizorului în domeniul în care activează.

– Îmbunătățirea continuă a proceselor lor, în urma evaluărilor pe care le primesc sau în urma analizei unui flux extins al valorii, precum și preocuparea acestora în vederea furnizării produselor ”verzi”

– Atitudinea proactivă, inițiativa și responsabilitatea furnizorului de a face lucrurile corect, de a preîntâmpina potențiale probleme

– Inovarea, în prezent fiind o tendință în supply chain, adică furnizorul “care caută să fie mai bun azi, decât el însuși, ieri”.

Regretul meu este că oamenii care lucrează în achiziții nu sunt la fel de bine apreciați ca aceia care lucrează în vânzări sau în operațiuni

Î: Dacă ar fi să priviți retroactiv, care sunt situațiile ce țin de activitatea departamentului pe care îl coordonați, în care ați vrea să acționați diferit și ce ar aduce în plus nouă abordare?

C.T.: Din perspectiva strict operațională, mi-ar plăcea să am o platformă electronică de management al tuturor comenzilor cu notificări automate la datele planificate de sosire a mărfurilor și notificări la recepție către departamentul de achiziții dar și către utilizatori;

O platformă care să trimită automat mesaje către furnizorii care încă nu au trimis confirmări de comandă sau către furnizorii care nu au confirmat că livrează la timp.

Și aș încerca să lucrez mai mult în partea de raportări cu colegii din financiar, pentru a avea cât mai clară imaginea beneficiilor aduse de departamentul de achiziții…

Din perspectiva umană, în decursul acestor ani, am constatat că munca de achiziții este ”invizibilă”, activitatea departamentului devine vizibilă doar când ”nu” funcționează și deja se naște o criză… de aici și regretul meu că oamenii care lucrează în achiziții nu sunt la fel de bine apreciați ca aceia care lucrează în vânzări sau în operațiuni… Dacă aș face ceva diferit, ar fi să pot crește vizibilitatea și aprecierea, recunoașterea meritelor oamenilor de achiziții, la nivelul întregii organizații.

Echipele vor avea nevoie de oameni profesioniști formați în școli de achiziții

Î: Care considerați că este cea mai mare provocare a Achizițiilor din România, în prezent și în anii ce vin?

C.T.: În România, Achizițiile încă gestionează reduceri de cost și se apleacă mai puțin pe căutarea și dezvoltarea unor lanțuri de aprovizionare care să creeze și să susțină valorile sociale și economice. Schimbarea aceasta se va produce odată cu generațiile Y și Z, care vor capăta din ce în ce mai multă influență și statut social, în astfel de funcții… Copiii noștri ”nu au timp să aștepte”, ei își doresc ”acum” creșteri economice rapide și în căutarea locurilor de muncă vor respinge companiile care se vor baza pe ”economia liniară”, adică pe ”dispun și consum” și se vor îndrepta către ”economia circular”, utilizare continuă și re-utilizare.

De asemenea, ”globalizarea” va avea un impact și asupra funcției manageriale în achiziții, deja am început să vedem că gestionarea întregului lanț de aprovizionare pentru toate companiile din grup, se face din țări ca România, China, Brazilia, fără a mai avea roluri de lider în fiecare țară…De asemenea, Personalul din achiziții va trebui să își îmbunătățească abilitățile și cunoștințele financiare, relația dintre aceste două departamente transformându-se într-o relație ”co-destin”… iar liderul va trebui să fie ”conectat” într-o nouă lume condusă de informații real-time, date și analize de date, va fi aplecat spre colaborarea și dezvoltarea serviciilor cu furnizorii săi, uitând de tranzacțiile cu sumă nulă, de tip ”win-lose”, va fi cel care va gândi inovator, fie prin re-design-ul lanțului valorii în dezvoltarea produselor noi, fie prin externalizarea serviciilor neesențiale.

Echipele vor avea nevoie de oameni profesioniști formați în școli de achiziții, vor avea nevoie de”profiluri noi”… nu vor mai fi cei orientați către negocieri dure, ”fără a lasă nimic pe masă partenerului de negociere”, ci vor fi cei ce adopta abordări holistice ale întregului lanț de aprovizionare… vor avea nevoie de diversitate, având în vedere gestionarea întregului lanț, în diferite culturi… și nu în ultimul rând, vor avea nevoie de transparență, fiind capabili să comunice utilizând orice fel de canale social-media, devenind aproape cea mai vizibilă funcție corporate, în căutarea și verificarea informațiilor către furnizori, clienți, autorități.

Ar trebui să fim conștienți că acele companii care vor începe să se adapteze noului ”peisaj” de achiziții, vor capăta avantaj competitiv, într-o eră a schimbărilor rapide și a tehnologiilor inteligente… iar viitorul acesta este atât de aproape!