” Alegerea furnizorilor constă în mult mai mult decât compararea unor prețuri”

 

Hoeganaes Corporation Europe este una dintre cele 28 de locații de producție pe care concernul britanic GKN le are răspândite peste tot prin lume. Cu 129 de angajați și vânzări de 65,65 de milioane de dolari, fabrica de la Buzău este fără îndoială un client atractiv pentru furnizorii de materii prime, ceea ce face ca Departamentul de Achiziții să aibă un loc la fel de important, dacă nu strategic în structura de business a companiei. Camelia Tache conduce operațiunile de achiziții fiind Supply Chain Manager.

Î: Hoeganaes Corporation, parte a companiei GKN din Marea Britanie, este lider mondial în producerea pulberilor atomizate, produse cu aplicații în diverse industrii precum cea auto, electromagnetică etc. Cu o astfel de prezență, sunteți parte a unui colos și din punctul de vedere al Achizițiilor, cum impactează această asupra relațiilor cu proprii furnizori?

C.T.: Hoeganaes Corporation, cu sediul în New Jersey SUA, a achiziționat fabrica de pulberi din Buzău în anul 2003, într-un moment în care nimeni nu credea că va avea un viitor prea luminos. O făbricuță, dimensionată atunci la 8.000 de tone/an, a ajuns acum să fabrice 60.000 de tone/an, devenind deja un jucător important în piața pulberilor feroase. Suntem parte a diviziei “Powder Metallurgy” a grupului GKN și am simțit cel mai bine acest lucru în perioada crizei financiare din 2008 – 2009, prin susținerea pe care am avut-o în acea perioadă, fabrica operând la maxima capacitate de atunci, volumul de Vânzări nefiind în nici un fel afectat..

Din perspectiva achizițiilor, aș putea spune că apartenența la un grup vine cu avantaje, gândindu-mă în primul rând la acoperirea riscurilor de nelivrare prin acces la întreaga listă de furnizori calificați, la mândria furnizorilor de a lucra cu noi, la puterea renumelui care dă greutate în portofoliul lor de clienți, la siguranța fondurilor ”investite”. Dar vine și cu dezavantajele ofertelor inițiale prezentate, în speranța dobândirii unor marje de profit mai mari asigurându-ne nouă, responsabililor de achiziții, o activitate frumoasă, dinamică, fără de rutină și plină de provocări.

 

Relația de afaceri dezvoltată în timp cu furnizorii a fost crucială

 

Î: Actuala situație indusă de pandemie a testat dur stabilitatea lanțurilor de aprovizionare și a obligat multe firme să își reconfigureze strategiile de achiziție. Că Manager de Achiziții, care au fost cele mai mari provocări pe care vi le-a adus ultimul an, în ce au constat și ce soluții ați folosit pentru le depăși?

C.T.: Am învățat în 2020 că un virus invizibil, incontrolabil, ne poate îngenunchea… ne-a arătat cât de vulnerabili suntem, ne-a întrerupt relațiile sociale, ne-a schimbat modul de viață, ne-a oprit activitățile zilnice, pur și simplu ne-a ”împietrit” pentru o perioadă de 1-2-3 luni, căutând soluții pentru a continua…

Martie – Aprilie – Mai 2020 au fost luni cu un volum mic de producție, fapt ce ne-a obligat să încetinim achizițiile, să păstrăm stocul la furnizor dar și să căpătăm flexibilitatea oricărei potențiale cerințe, în cazul în care am fi revenit imediat la normalitate. Am avut chiar o perioadă de două săptămâni de carantinare a zonei în care este situată fabrica, condițiile restrictive impunându-ne o serie de măsuri suplimentare, autorizări și aprobări ale autorităților locale în vederea continuării activității.

Trimestrul 3 al anului 2020 a fost unul de ”tranziție”, de maximă impredictibilitate, care ne-a oferit provocări începând cu luna Septembrie…Vânzările au crescut brusc la nivelul 2019, producția trebuia să țină pasul cu cererea, iar noi ne regăseam în poziția opusă celei din Martie – Aprilie… ”accelerarea” achizițiilor, în condițiile în care o parte dintre furnizorii noștri nu lucrau la capacitate… Ne-am asumat costuri de freight suplimentar, pentru a primi mărfurile la timp, ne-am asumat previziuni de cereri de materiale fără a avea nici o idee de cum va evolua piața, am lansat comenzi ferme către furnizori pentru o perioada ”oarbă” de vânzări, ne-am asumat construirea de stocuri mai mari decât cele bugetate, ne-am reactivat sursele alternative pentru materialele critice, Tier 1, și am accelerat calificarea celui de-al doilea/al treilea furnizor prin mărirea numărului de teste operaționale cu materiale noi.

Pentru toate acestea, relația de afaceri dezvoltată în timp cu furnizorii a fost crucială, încrederea între cele două părți a fost maximă, iar rezultatele s-au văzut… nici o întârziere în producție, nici o întârziere la client.

 

Furnizorii noștri fac parte din lanțul extins al valorii

 

Î: Ce decizii ați adoptat pentru eficientizarea achizițiilor și pentru o colaborare eficientă și durabilă cu furnizorii?

C.T.: Am preluat această funcție în 2006, când achizițiile însemnau “Dă-mi și mie comanda asta”… sau “adu-mi, că-mi trebuie”…

Certificările în sistemele de management din industria auto, și nu numai, ne-au obligat să gestionăm nu doar nevoia și cantitatea… ci și calitatea materialului, costul întreg al achizițiilor (TCO), performanță furnizorului, riscul, eficiența departamentului, precum și performanța procesului în sine. Strategia Lean Manufacturing (Kaizen) ne-a ajutat să ne uităm în fiecare arie, în fiecare proces, să identificăm pierderile și să le eliminăm, îmbunătățind pas cu pas, nu numai la nivel ”cellular” – al procesului micro, sau la nivelul macro al întregii fabrici, dar și la nivelul ”30.000 ft” al procesului extins de la furnizor pînă la client.

Am utilizat o serie de instrumente care ne-au ajutat să vedem problemele mai clar, să le analizăm și să găsim cauza rădăcină a acestora, am făcut analize ale timpilor pierduți, am desenat procesul “As Is” și l-am redefinit “To Be”, verificând și măsurând rezultatele, am simplificat, am standardizat, am împărtășit experiențele cu colegii noștri din departamentele de achiziții ale celorlalte fabrici din corporație sau din grup. Am ascultat întotdeauna clientul; și nu mă refer doar la clientul pentru care colegii de la Vânzări se luptă să-l aducă și să-l păstreze, ci și la clientul departamentului de achiziții, care este – de fapt – oricare departament al unei fabrici.

Furnizorii noștri fac parte din acest lanț extins al valorii, sunt incluși în analizele noastre de eficientizare de proces, așa încât deciziile care îl privesc sunt deja adoptate. Contează enorm să cunoști și să înțelegi provocările lor, să le iei în calcul când îți construiești propriul proces, deci contează enorm în dezvoltarea și menținerea unei relații de afaceri sănătoase, de încredere reciprocă.

 

Î: Acum mai mult că niciodată contează fiecare pas strategic făcut de o companie pe piața pe care activează iar bugetului alocat achizițiilor fie de materii prime, fie de servicii și investiții devine la rândul lui element strategic. În ce măsură Departamentul de Achiziții a contribuit la elaborarea bugetelor companiei?

C.T.: Într-o companie mare, globală, multiple sites, există planuri strategice pe 5 ani, 10 ani (SBI – Strategic Business Intelligence) elaborate în urma colectării și prelucrării datelor de la utilizatorul final, de la clientul clientului nostru, din care se formează deja o imagine de ansamblu pentru noi ca furnizori, dar și pentru furnizorii noștri… Acestea ar fi datele inițiale pe care te bazezi pentru că bugetul anual începe prin iulie, pentru anul imediat următor … Furnizorii știu deja acest lucru și încearcă să ajute cu cele mai bune previziuni…dar ”globul de cristal” nu îl au nici ei și nici noi. Chiar dacă avem date inițiale, din nou ajungem la relația cu furnizorii… se împărtășesc informații din piață, planuri strategice din care să reiasă datele de care ai nevoie în construirea de buget. Până la urmă, bugetul este o previziune asumată de ambele părți… dar separat, și cu cât relația este mai strânsă, cu atât datele se potrivesc mai bine între presupunerile tale și cele ale furnizorului.

Departamentul de achiziții ”cheltuiește” banii companiei și cu cât este mai precis în buget, cu atât rezultatele financiare promise pot deveni realitate… Desigur, sunt factori externi cu care nu te poți lupta, cum ar fi cursul valutar sau fluctuațiile prețurilor materialelor cotate la bursă, dar te poți proteja, tot apelând la relația dintre tine și client de data aceasta…

 

 

Î: Cum apreciați că sunt recunoscute autoritatea și statutul Achizițiilor, în firmele din România, în măsura în care ați avut posibilitatea să vă formați o opinie, din interacțiunile cu clienții sau cu furnizorii companiei? Ce diferență semnificativă sesizați față de alte țări?

C.T.: Cred că evoluția este vizibilă, în sprijinul celor care lucrează în Achiziții… Probabil că influența vine și din partea companiilor mari/corporațiilor care au dezvoltat în lanț și companii românești… dar și prin companii care s-au format și au crescut în România, cu lideri care au înțeles importanța acestei funcții.

Din păcate, însă, percepția despre achizitor că este un simplu ”merceolog” sau ”cumpărător” persistă în România… Simplul fapt că nu se învață despre asta în școală românească, la orice nivel ar fi, că nu există publicații în limba română în acest sens, fac că acest domeniu să fie judecat doar după percepții… Găsim atât de multe cărți de dezvoltare personală, în Vânzări, în Marketing, în Comunicare, dar aproape deloc în achiziții…

Atunci când am preluat această funcție, aveam încrederea că voi putea să învăț, singură, din cărți sau din participarea la Cursuri, negândindu-mă la acel moment că nu existau. Am început să simt teamă când am văzut că nu găsesc nimic în România, legat de achiziții… trebuia să citesc totul invers… din cărțile de Vânzări, dar situându-mă de ”partea cealaltă” a mesei de negociere…Am început să-mi caut informațiile în limba engleză, școlile americane și britanice acordând un interes mult mai mare acestui domeniu. Am avut și noroc lucrând în această companie, a cărei conducere m-a sprijinit în tot ceea ce aveam nevoie în formarea mea, ajutându-mă și susținându-mi cerințele de dezvoltare, finanțându-mi participarea la cursuri de formare profesională, atât în țară cât și în cadrul companiilor din grup.

 

În achiziții avem nevoie de informație colectată în timp real

 

Î: Privit prin ochii furnizorului, lider în piața pe care operează, ce beneficii aduce modernizarea achizițiilor (din perspectiva proceselor, soluțiilor informatice, mentalității și eticii) pentru potențialii furnizori și pentru viitorul relației dintre compania cumpărătoare și furnizor?

C.T.: Procesul de achiziții se bazează foarte mult pe previziune, departamentul de achiziții lucrează ”în viitor” aș putea spune, pentru că nu există achiziții în același timp cu producția sau cu vânzarea, această reprezentând doar logistica achizițiilor.

Sistemele informatice îți pot da informații precise, în cazul în care lucrezi cu date de vânzări precise și date de producție precise; negocierea și încheierea contractelor pe termen lung, construirea relațiilor de afaceri de lungă durată sunt susținute prin oameni dedicați, care iubesc meseria asta…

Lumea evoluează înspre digitizare și digitalizare, avem nevoie de informație colectată în timp real și în achiziții, putem să avem pași repetitivi executați de un robot… dar, nu vei putea să rezolvi urgent o problemă de calitate, de livrare, decât dacă găsești la celălalt capăt al firului un om…

 

Î: Acum mai mult că niciodată relațiile cu furnizorii au devenit importante, dacă nu chiar cruciale. Ce beneficii ale unei relații colaborative ați experimentat în ultimul an, de parteneriat cu furnizorul, pentru compania cumpărătoare?

C.T.: Într-un an plin de restricții, în care a trebuit să ne înțelegem clienții, fără a avea predictibilitatea anilor precedenți , am avut parte de suținerea tuturor furnizorilor noștri, de la furnizori de materie primă, materiale auxiliare, consumabile și piese de schimb, până la furnizori de transport…

De exemplu, contractele de consignație dezvoltate în timp cu furnizorii, bazate pe conceptul Kanban, și-au arătat beneficiile într-o astfel de perioadă… livrări la timp, prin accesarea stocurilor puse la dispoziția noastră, și procedura de replenishment asumată de partenerii noștri.

Am avut norocul unor relații extraordinare și cu companiile de transport, care, în această perioadă pandemică, și-au expus proprii angajați, în vederea livrărilor către clienții noștri, aflați în zone de carantină..

Monitorizarea indicatorilor de performanță și ai satisfacției clienților interni ne-a ajutat în măsurarea eficacității procesului de achiziții

 

Î: Și ce decizii strategice ați implementat pentru o mai mare eficiență și efectivitate a acțiunilor?

C.T.: Pentru a putea lua decizii strategice, mai întâi analizezi… produse, piețe, furnizori, riscuri, costuri, surse de aprovizionare…

În funcție de puterea de achiziție, am dezvoltat strategii de ”emancipare”, adică dezvoltare de furnizori noi, strategii de ”șanse”, inducând competiții în rândul furnizorilor alternativi, strategii de ”parteneriat”, acolo unde produsele ne-au poziționat într-un cadran critic cu furnizori unici sau acolo unde produsele furnizate au fost însoțite de servicii de implementare tehnologii sau chiar îmbunătățiri de proces.

Legat de eficiența procesului de comandă, am introdus indicatori de performanță, care măsoară efectiv timpul scurs între aprobarea achiziției și emiterea comenzii ferme; de asemenea, monitorizarea ”reclamațiilor” interne ne-a ajutat în măsurarea eficacității procesului de achiziții.

Urmărirea zilnică a stocurilor pentru materialele monitorizabile se face printr-o platformă “Visual Shop Floor” care extrage datele din sistemul informatic și le face vizibile într-un singur ecran, disponibil celor care gestionează contractele de achiziții ale acestor materiale;

 

Î: Care sunt caracteristicile pe care le apreciați la furnizorii cu care colaborați? Și care sunt așteptările în ceea ce îi privește?

C.T.: În atâția ani de când profesez în achiziții, pot spune că alegerea furnizorilor constă în mult mai mult decât compararea unor prețuri… Procesul de selecție trebuie să cuprindă și calitatea produselor dar și nivelul de serviciu, și timpul de livrare, dar și eficiența, și flexibilitatea, dar și adaptabilitatea, proactivitatea, deschiderea la schimbare și îmbunătățire continu.

Furnizorii buni sunt de încredere… te bazezi pe ei să-ți livreze ceea ce ai negociat și agreat, în cantitatea și calitatea dorită, la timpul potrivit, prin metodele și condițiile agreate, la prețul corect.

Furnizorii buni sunt stabili…te bazezi pe o reputație solidă și pe portofoliul lor mare de clienți pentru că le conferă o stabilitate financiară.

În ciuda globalizării, căutăm furnizori cu”locații”cât mai aproape de noi… cu cât furnizorul este mai îndepărtat, cu atât îți induce și costuri logistice mai mari, dar și potențiale probleme în livrare.

Furnizorii buni sunt cei capabili… cei care pot ține pasul cu dezvoltarea afacerii tale, cei care îți pot furniza cele mai bune produse și servicii, care îți pot oferi condiții financiare cât mai atractive, pentru a-ți asigura poziția înaintea competitorilor.

Așteptările mele de la un furnizor, în contextul actual, iau în considerare:

– Conformarea cu standardele, normele, politicile și procedurile în vigoare, aferente codului de conduită etică, antitrust, anti-mită, ”sclavie modernă”, securitatea informațiilor.

– Actualizarea informațiilor privind starea financiară, certificările în sistemele de management de calitate, Sănătate și Securitate în muncă, mediu, asigurările de răspundere civilă ale producătorului/contractorului, sau alte instruiri care ar releva ”up-grade-ul” furnizorului în domeniul în care activează.

– Îmbunătățirea continuă a proceselor lor, în urma evaluărilor pe care le primesc sau în urma analizei unui flux extins al valorii, precum și preocuparea acestora în vederea furnizării produselor ”verzi”

– Atitudinea proactivă, inițiativa și responsabilitatea furnizorului de a face lucrurile corect, de a preîntâmpina potențiale probleme

– Inovarea, în prezent fiind o tendință în supply chain, adică furnizorul “care caută să fie mai bun azi, decât el însuși, ieri”.

 

 

Regretul meu este că oamenii care lucrează în achiziții nu sunt la fel de bine apreciați ca aceia care lucrează în vânzări sau în operațiuni

 

Î: Dacă ar fi să priviți retroactiv, care sunt situațiile ce țin de activitatea departamentului pe care îl coordonați, în care ați vrea să acționați diferit și ce ar aduce în plus nouă abordare?

C.T.: Din perspectiva strict operațională, mi-ar plăcea să am o platformă electronică de management al tuturor comenzilor cu notificări automate la datele planificate de sosire a mărfurilor și notificări la recepție către departamentul de achiziții dar și către utilizatori;

O platformă care să trimită automat mesaje către furnizorii care încă nu au trimis confirmări de comandă sau către furnizorii care nu au confirmat că livrează la timp.

Și aș încerca să lucrez mai mult în partea de raportări cu colegii din financiar, pentru a avea cât mai clară imaginea beneficiilor aduse de departamentul de achiziții…

Din perspectiva umană, în decursul acestor ani, am constatat că munca de achiziții este ”invizibilă”, activitatea departamentului devine vizibilă doar când ”nu” funcționează și deja se naște o criză… de aici și regretul meu că oamenii care lucrează în achiziții nu sunt la fel de bine apreciați ca aceia care lucrează în vânzări sau în operațiuni… Dacă aș face ceva diferit, ar fi să pot crește vizibilitatea și aprecierea, recunoașterea meritelor oamenilor de achiziții, la nivelul întregii organizații.

 

Echipele vor avea nevoie de oameni profesioniști formați în școli de achiziții

 

Î: Care considerați că este cea mai mare provocare a Achizițiilor din România, în prezent și în anii ce vin?

C.T.: În România, Achizițiile încă gestionează reduceri de cost și se apleacă mai puțin pe căutarea și dezvoltarea unor lanțuri de aprovizionare care să creeze și să susțină valorile sociale și economice. Schimbarea aceasta se va produce odată cu generațiile Y și Z, care vor capăta din ce în ce mai multă influență și statut social, în astfel de funcții… Copiii noștri ”nu au timp să aștepte”, ei își doresc ”acum” creșteri economice rapide și în căutarea locurilor de muncă vor respinge companiile care se vor baza pe ”economia liniară”, adică pe ”dispun și consum” și se vor îndrepta către ”economia circular”, utilizare continuă și re-utilizare.

De asemenea, ”globalizarea” va avea un impact și asupra funcției manageriale în achiziții, deja am început să vedem că gestionarea întregului lanț de aprovizionare pentru toate companiile din grup, se face din țări ca România, China, Brazilia, fără a mai avea roluri de lider în fiecare țară…De asemenea, Personalul din achiziții va trebui să își îmbunătățească abilitățile și cunoștințele financiare, relația dintre aceste două departamente transformându-se într-o relație ”co-destin”… iar liderul va trebui să fie ”conectat” într-o nouă lume condusă de informații real-time, date și analize de date, va fi aplecat spre colaborarea și dezvoltarea serviciilor cu furnizorii săi, uitând de tranzacțiile cu sumă nulă, de tip ”win-lose”, va fi cel care va gândi inovator, fie prin re-design-ul lanțului valorii în dezvoltarea produselor noi, fie prin externalizarea serviciilor neesențiale.

Echipele vor avea nevoie de oameni profesioniști formați în școli de achiziții, vor avea nevoie de”profiluri noi”… nu vor mai fi cei orientați către negocieri dure, ”fără a lasă nimic pe masă partenerului de negociere”, ci vor fi cei ce adopta abordări holistice ale întregului lanț de aprovizionare… vor avea nevoie de diversitate, având în vedere gestionarea întregului lanț, în diferite culturi… și nu în ultimul rând, vor avea nevoie de transparență, fiind capabili să comunice utilizând orice fel de canale social-media, devenind aproape cea mai vizibilă funcție corporate, în căutarea și verificarea informațiilor către furnizori, clienți, autorități.

Ar trebui să fim conștienți că acele companii care vor începe să se adapteze noului ”peisaj” de achiziții, vor capăta avantaj competitiv, într-o eră a schimbărilor rapide și a tehnologiilor inteligente… iar viitorul acesta este atât de aproape!

Fără discuție viitorul este al inteligenței artificiale și al soluțiilor propuse de aceasta. Tot mai multe dintre activități intră în era digitală și Achizițiile nu fac excepție. Ionuț Tircici și Daniel Stănescu conduc echipa Lean Software Solutions, companie IT care oferă o gamă complexă de servicii și soluții software folosind dintre cele mai moderne tehnologii. Se adresează firmelor care își doresc optimizarea fluxurilor interne, reducerea costurilor, micșorarea timpilor de procesare ai activităților întreprinse de salariați, creșterea vizibilității la datele din cadrul companiei, îmbunătățirea proceselor decizionale prin fluxuri electronice de aprobare și acces la rapoarte în timp real.

Care sunt soluțiile și serviciile pe care le oferă Lean Soft?

Ionuț Tircici: Gama largă a serviciilor oferite de Lean Soft include dezvoltarea aplicațiilor web și a celor mobile IOS și Android (native), integrări cu aplicații terțe, testare software, training, mentenanță, suport, hosting, teste de stres și consultanță IT.

Sunt acoperite astfel mai multe arii de business: procurement, vânzări, financiar, producție, marketing, logistică, resurse umane, management clienți, juridic și service management.

 

Unul dintre produsele de succes dezvoltate de Lean Soft este eProcurement, o soluție destinată departamentelor de achiziții din companii. Ce procese din cadrul departamentului de achiziții acoperă punctual?

Ionuț Tircici: Modulul destinat departamentului de achiziții acoperă automatizarea întregului proces: emiterea nevoii interne pe bază de produse catalog, validarea existenței bugetare, flux aprobare a necesarului intern în funcție de specificul companiei, evaluarea furnizorilor (precalificare si audit), organizarea de licitații electronice, sesiune de întrebări și răspunsuri, negociere utilizând eAuction, contract management, comandă furnizor, recepție produse/servicii, aprobare factură furnizor, audit furnizor, integrare cu alte aplicații ale clientului ERP, BI etc., export de rapoarte Excel și PDF.

Și care sunt punctele forte ale eProcurement?

Ionuț Tircici: Modulul de procurement a fost realizat în urma unei experiențe de 10 ani avută în lucrul direct cu activități de Procurement, în mai multe companii multinaționale. În acest modul au fost adaugate toate functionalitățile utile realizării întregului proces ținând cont de elemente specifice acestui tip de activitate.

Printre punctele forte pot enumera:

• Accesibilitate – Interfața web este ușor de accesat atât de utilizatorii interni cât și de furnizori, de pe orice tip de dizpozitiv;
• Funcținonalitate – În cadrul acestui modul sunt disponibile toate elementele necesare derulării unui proces de procurement start to end ținând cont de toate cerințele standard în Procurement: confidențialitatea datelor, tratamentul egal al furnizorilor, comunicarea eficientă între părțile implicate, evaluarea ofertelor obiectiv (utilizând matrici de selecție), obținerea de saving-uri, micșorarea timpului de realizare a negocierii, acces la date în timp real, auditul procesului de Procurement.
• Cost de implementare accesibil – Luând în cosiderare costul pentru toate functionalitățile oferite de soluția noastră și comparând cu costul solicitat de alți mari producători de software din acest segment, cifrele nu sunt deloc comparabile.

Din studiile de piață efectuate de noi reiese că implementarea soluției Lean Soft aduce reducerea costului cu implementarea de până la 80%, față de alte produse similare.

Prin această politică de preț reușim să facem produsul cât mai disponibil pentru a fi implementat de cât mai multe companii din țară, dar și din afara României, care își doresc optimizarea proceselor din cadrul departamentului de procurement/financiar.

• KnowHow – Experiența avută în acest domeniu ne avantajează în discuțiile cu clienții deoarece le înțelegem nevoile și le putem adapta soluția după politica internă de achiziții. În cadrul implementării unui proiect de acest tip este foarte important ca echipele să aibă atât o înțelegere tehnică cât și o înțelegere de business, astfel încât soluția finală să răspundă cerințelor și să fie ușor de utilizat în pași cât mai logici.

 

Companiile din România sunt interesate de acest tip de produs destinat departamentului de Procurement?

Ionuț Tircici: În ultimii ani am înregistrat o creștere cu peste 50% a numărului de solicitări pentru acest tip de produs. Creșterea s-a datorat în mare parte nevoii sporite de digitalizare, venită odată cu înțelegerea beneficiilor aduse de automatizare și eficientizare.

Chiar în acest moment suntem în curs de a implementa soluția de eProcurement la doi mai jucători în România și Republica Moldova.

 

Instrumentele digitale promit noi niveluri de performanță în achiziții. Pentru a îndeplini această promisiune, CPO trebuie să descopere care dintre ele sunt cele mai potrivite nevoilor companiei lor. Ce ar trebui să urmărească o companie care își dorește digitalizarea procesului de achiziții pentru a selecta instrumentul optim activității ei?

Ionuț Tircici: Bazat strict pe experiențe directe din implementările deja efectuate dar privind și prin prisma experienței de Buyer, în cadrul procesului decizional ar trebui să se țină cont de:

• Acoperirea, în cadrul aceleași aplicații, a unui set de functionalități de bază, necesar companiei. Functionalitățile suplimentare oferite de soluțiile de Procurement sunt binevenite numai dacă deservesc nevoilor companiei, însă trebuie evaluat și impactul acestora în costul final (nu plătesc pentru ce nu folosesc).
• Implicarea în procesul de selecție a minimum 5 furnizori unde să fie evaluate atât ofertele tehnice cât și cele comerciale.
• Realizarea unui TCO care să conțină cel puțin (costul inițial de implementare + mentenanță și suport pentru o perioadă de 5 ani + alte cheltuieli indirecte cu aplicația).
• Furnizorul soluției să ofere suport local, să garanteze timp de răspuns și timp de rezolvare a eventualelor probleme care pot apărea.
• Să existe posibilitatea de a solicita dezvoltări personalizate și să fie agreat încă în faza de contract tariful orar/zilnic.
• Să existe posibilitatea ca soluția să se poată integra cu alte aplicații din cadrul infrastructurii clientului pentru e evita situațiile în care utilizatorii trebuie să duplice manual anumite informații în mai multe sisteme.
• Solutia să permită găzduirea de către client, în situația în care politica de securitate impune acest lucru.
• Echipa de implementare din partea Furnizorului să aibă cunoștințe detalitate legate de activitatea de procurement pentru a facilita cât mai mult discuțiile între echipele de proiect.

 

Cum se simplifică procesul de achiziții cu ajutorul produselor dezvoltate de Lean Software Solution?

Ionuț Tircici: Procesul din cadrul aplicației eProcurement direcționează informația automat către rolul responsabil de o anumită acțiune, astfel se face economie de timp din partea salariațiilor, aceștia fiind notificați și având acces strict la informațiile necesare desfășurării activității conform fișei postului.

Aplicația permite definirea de categorii de achiziții pe două, trei sau patru niveluri astfel ajutând la o bună organizare a produselor din catalog, a contractelor și a furnizorilor.

Matricea aprobărilor se poate defini atât pe elemente ce țin de centre de cost, categorii de achiziții, departamente etc., putând fi organizată pe mai multe niveluri de aprobare, în funcție de specificul companiei, astfel putându-se adapta pentru companii cu structuri diverse.

Fluxurile de aprobare sunt complet automatizate, utilizatorii cu rol de aprobator având la dispoziție mai multe opțiuni de a-și exprima acordul pentru cererile de aprobare primite (aprobare din email, aprobare din aplicație). Procesul de aprobare electronic elimină complet alte activități, care în mod normal ar fi derulate prin aprobări pe hârtie, care necesită redactare, semnare, scanare și arhivare.

Aplicația are definite reguli general valabile ariei de procurement care ajută utilizatorii atât în comunicarea internă cât și în comunicarea cu furnizorii.

Aplicația automatizează procesul de negociere și de evaluare a ofertelor primite.

Automatizeaza timpul de emitere a comenzilor către furnizorii, acestea fiind generate automat imediat după ce sunt obținute aprobările din partea factorilor de decizie.

Aplicația automatizează procesul de gestionare a contractelor atât din punct de vedere al termenului de expirare cât și validarea atingerii valorilor contractuale prestabilite, fără a fi necesară intervenția umană.

Din punct de vedere al raportării, aplicația ofera posibilitatea de a scoate rapoarte în care sunt reprezentate cele mai importante elemente:

• Măsurarea SLA-ului pe procesul de procurement, de la nevoia inițială la finalizarea procesului de achiziție;
• Măsurarea gradului de încărcare al salariaților;
• Măsurarea volumului de achiziții efectuate din fiecare contract;
• Măsurarea volumului de achiziții efectuate de la fiecare furnizor;
• Măsurarea volumului de achiziții pe fiecare categorie de achiziție;
• Măsurarea volumului de achiziții pe fiecare centru de cost;
• Măsurarea volumului saving-urilor obținut în urma procesului de negociere;
• Măsurarea bugetului consumat și a bugetului disponibil;
• Planificarea renegocierii contractelor;

 

Care sunt beneficiile principale pe care le oferiți companiilor în comparație cu cele ale competiției?

Ionuț Tircici: În primul rând ar fi politica de preț adoptată, care facilitează financiar o astfel de implementare.

Soluția fiind dezvoltată în întregime de noi, ne permite să oferim posibilitatea de a putea fi personalizată conform nevoilor clienților.

Punem la dispoziție experiența de 10 ani în activitatea de procurement la standarde internaționale și putem face recomandări de optimizare astfel încât clientul să beneficizeze de cele mai eficiente procese.

Soluția de procurement reprezintă un modul din toată suita de soluții pe care le avem în portofoliu, astfel dacă un client are nevoi să deservească și alte departamente acestea pot fi încorporate în cadrul aceleiași platforme web, unde accesul se efectuează în funcție de rolul acordat utilizatorilor de către administrator.

Oferim astfel posibilitatea de a integra soluția cu alte soluții/servicii din cadrul infrastructurii clientului (ERP, BI, DW, CRM, LDAP etc.).

 

Criza indusă de pandemia Covid-19 și impunerea distanțării sociale au obligat companiile să aleagă telemunca, mulți dintre angajații departamentelor de procurement lucrând de acasă. Cât îi ajută aplicațiile dezvoltate de Lean Soft?

Ionuț Tircici: Aplicația este un instrument care ajută enorm în acest context, având în vedere că fiecare utilizator, în functie de rol, are acces la toată informația necesară derulării activității de procurement într-un singur loc.

Aplicația poate fi accesată direct din browser din orice locație fără a necesita instalarea vreunui kit pe dispozitivul utilizat.

Persoanele cu rol decizional/managerial pot avea cu usurință vizibilitate asupra gradului de încărcare al fiecărui salariat atât din rapoarte cât și statistici oferite de aplicație, pot fi direcționate și alocate proiecte în funcție de gradul de încărcare, pot efectua aprobări electronice având acces la tot istoricul și informațiile relevante.

 

Ce crezi că se va schimba fundamental pentru procurement, după actuala pandemie și cum este Lean Soft pregătită să răspundă noilor cereri ale clienților din piață?

Ionuț Tircici: Conform statisticilor la nivelul UE, România este plasată pe ultimele locuri în ceea ce privește digitalizarea. Prin urmare, considerăm ca acest fenomen va mobiliza toate companiile să pună mai mult accent pe digitalizare (aplicabil atât pentru procurement cât și pentru restul ariilor de business).

Aplicația noastră de Procurement este deja pregătită pentru a putea face față acestor provocări și recomandăm tuturor companiilor să opteze pentru astfel de soluții care le ajută să devină mai dinamice și mai competitive, în segmentul activității pe care o întreprind.

Cât de importantă este partea de inovație în domeniul IT dar și cea de îmbunătățire continuă a soluțiilor software oferte de Lean Soft?

Daniel Stănescu: În cadrul Lean Soft se pune un accent sporit pe utilizarea celor mai performate tehnologii astfel încât să putem crește performanța și securitatea aplicațiilor dar să reducem și timpul de dezvoltare și implementare.

Tocmai de aceea în cadrul Lean Soft a fost realizat propriul core în care dezvoltăm aplicațiile (web și mobile) utilizând cele mai moderne tehologii care ne permit să fim foarte eficienți în cadrul procesului de dezvoltare, testare, migrare și implementare.

După pandemie, coronavirusul va lăsa urme de neșters asupra societății. „Va schimba modul în care gândim, trăim, muncim, învățăm, cumpărăm, călătorim și ne distrăm”, spune Kathryn C. McDonald Market Strategy Analyst, Chief Investment Office, Merrill and Bank of America Private Bank. „Istoria a arătat că evenimentele de această amploare, pe cât de dureroase ar fi, au sporit adesea resursele, productivitatea și inovația”, adaugă Joe Quinlan, head of CIO Market Strategy, Chief Investment Office for Merrill and Bank of America Private Bank

„Coronavirusul va schimba modul în care gândim, trăim, muncim, învățăm, cumpărăm, călătorim și ne distrăm.”, Kathryn C. McDonald Market Strategy Analyst, Chief Investment Office, Merrill and Bank of America Private Bank.

Este puțin probabil, totuși, ca acest să reseteze complet comportamentul uman, dar în schimb va da un impuls tendințelor globale

și tehnologiilor actuale. Ce ar fi putut evolua în zeci de ani, este foarte probabil să devină realitate mult mai devreme decât se preconiza.

După cum a declara și Satya Nadella,  CEO-ul Microsoft: „Am văzut doi ani de plus-valoare digitală transformați în două luni”.

Potrivit celor doi experți, efectul principal al pandemiei va fi probabil acela de a accelera considerabil ritmul tendințelor existente, cum ar fi munca la distanță, e-learning-ul, tehnologia necesară asistenței medicale (tele-medicină) și creșterea datoriei publice.

Un nou raport întocmit de cei doi experți americani, denumit sugestiv, „Marea Accelerare”, prezintă 10 tendințe economice majore, post-pandemie, precum și unele dintre oportunitățile de investiții pe termen lung, dar și riscurile pe care acestea le-ar putea crea.

1. De-globalizare. La nivel mondial lanțurile de aprovizionare se vor muta din China și redevin din ce în ce mai locale și mult mai dependente de automatizare și robotică.
   Considerații privind investițiile: oportunități potențiale în automatizare, robotică, imprimare 3-D, utilaje agricole de precizie.
2. Economia digitală. Se preconizează că revoluția digitală va accelera pe fondul creșterii cererii în telemedicină, comerț electronic, e-learning și servicii bancare mobile.
   Considerații privind investițiile: companiile care furnizează aceste servicii, precum și cele furnizoare de realitate virtuală, ar putea prospera.
3. Infrastructura tehnologică de ultimă generație. O creștere a ponderii muncii la distanță a subliniat necesitatea unei infrastructuri de telecomunicații mai bune.

Considerații privind investițiile: Zonele promițătoare includ rețele de telecomunicații 5G, infrastructură de fibră optică, servicii bazate pe cloud și activități conexe.

4. Cheltuieli guvernamentale extinse. Miliarde de dolari alocate de guvernele lumii au fost cruciale pentru a răspunde nevoilor de sănătate publică și pentru a limita pagubele economice.
   Considerații privind investițiile: Cheltuielile guvernamentale mai mari pot stimula inflația viitoare, putând beneficia de active reale, cum ar fi mărfurile și obligațiunile indexate de inflație.
5. Accentuarea inechității. Criza a exacerbat deja prăpastia în ceea ce privește veniturile, averea, sănătatea și accesul digital.
   Considerații privind investițiile: O pondere mai mare a veniturilor pentru angajați, pentru a reduce acest impact, ar putea pune presiune asupra marjelor corporative.

Explicație foto: Se preconizează că această criză a coronavirusului va accelera tendințele deja existente

6. Infrastructura medicală și inovația. Virusul a expus toate vulnerabilitățile și deficiențele sistemelor sanitare din întreaaga lume, aflate deja sub presiunea generate de efectele îmbătrânirii populației, a bolilor cronice.
   Considerații privind investițiile: Oportunități în cercetarea farmaceutică și dezvoltare de noi produse medicamentoase, vaccinuri; software și hardware medical și bunuri și servicii medicale aferente.
7. Biosecuritatea și orașele inteligente. Nevoia de a monitoriza sănătatea populației și potențialele pericole la adresa ei ar trebui să accelereze tendința comunităților către orașele inteligente, intensificând în același timp dezbaterea cu privire la confidențialitatea și securitatea datelor personale.
   Considerații privind investițiile: o cerere potențial mai mare de hardware pentru biosecuritate, inteligență artificială și tehnologii conexe.
8. Ciber-securitatea. Atacurile cibernetice au luat amploare peste tot din lume, pe fondul unei utilizări mai mari a internetului, ceea ce a dus la creșterea cheltuielilor cu protecția datelor de către agențiile guvernamentale, școli și corporații.
   Considerații privind investițiile: de această stare de fapt ar putea beneficia producătorii de hardware și software, firmele de gestionare a datelor confidențiale, contractorii din industria de apărare apărare și furnizorii de servicii IT.
9. Creșterea ratelor de economisire, reducerea puterii de cumpărare se extinde de la consumator la sectorul de business. Cheltuielile consumatorilor, deja în trend descendent înainte de criză pot scădea în continuare, deoarece oamenii au devenit prudenți în achiziționarea de bunuri și servicii. Totuși, companiile s-ar putea redimensiona, extinde, mult mai ușor fără fără a fi nevoie să se îndatoreze pentru a cumpăra acțiuni.
   Considerații privind investițiile: o rată mai mare a economisirii ar putea afecta stocurile de consum și ar putea duce la o creștere a stocurilor de produse de înaltă calitate.
10. Inteligența artificială (AI) în prevenirea bolilor și îngrijirea sănătății. Aplicațiile AI vor permite monitorizarea mai precisă a bolilor, diagnosticarea lor rapidă și instituirea precoce a tratamentelor medicale.
    Considerații privind investițiile: oportunități pentru companiile mari de tehnologie, precum și pentru inovatorii in domeniul sănătății și al inteligenței artificiale.

Etichete: investitii, rate de economisire, pandemie, inteligenta artificiala, infrastructura, aachiziții

2. Se preconizează că această criză a coronavirusului va accelera tendințele deja existente

DE-GLOBALIZARE	ECONOMIA DIGITALĂ	INFRASTRUCTURĂ HIGHT TECH DE GENERAȚIE VIITOARE	CHELTUIELI GUVERNAMENTALE EXTINSE	INEGALITATE
Re-locarea lanțurilor de aprovizionare; automatizare, robotică și imprimare 3D; protecționism comercial	Comerț electronic, e-sănătate, e-learning, tele-muncă, e-sport, realitate virtuală	5G, fibră optică, cloud computing și cheltuieli legate de telecomunicații și capitaluri digitale	Teoria monetară modernă, rol mai mare alocat cheltuielilor fiscale, guvernare centralizată vs. autonomie locală mai mare	Inechitatea veniturilor, inegalitatea accesului la îngrijiri de sănătate, inegalitate digitală, potențiala redistribuire a bogăției
INFRASTRUCTURA DE SĂNĂTATE	BIOSECURITATEA și ORAȘELE SMART	SECURITATE CIBERNETICĂ	CREȘTEREA RATELOR E ECONOMISIRE	INTELIGENȚĂ ARTIFICIALĂ
Creșterea cheltuielilor per capita pentru echipamente medicale, facilități, vaccinare, editare genetică	Monitorizarea pandemică și urmărirea contacților vor fi încorporate în tehnologiile orașelor smart, vor accelera dezbaterile asupra vieții private	Protejarea datelor comerciale, guvernamentale și personale a devenit și mai importantă, având în vedere noile tendințe în domeniul tele-muncii, monitorizării sănătății și urmăririi contacților	Creșterea ratelor de economisire, reducerea puterii de cumpărare se extinde de la consumator la sectorul de afaceri	Big data, analize predictive asupra sănătății populației, urmărirea contacților, descoperirea de noi medicamente/vaccinuri

 

”Cine nu investește măcar ponderat în managementul riscului, va investi înmiit în managementul catastrofei, la momentul în care se întâmplă”, Bogdan Ion, Lector, Facultatea de Psihologie și Științele Educației, Universitatea București

Când, în ianuarie 2020, a fost anulat primul transport maritim care venea din China în portul Vancouver, acesta nu părea un lucru deosebit de grav. Când însă până la mijlocul lunii martie alte 30 de nave nu au mai sosit dinspre Asia, oficialii portului din Vancouver înțelegeau că se confruntă cu o criză de amploare istorică.

Era mai puțin îngrijorător că mărfurile chineze nu erau descărcate conform graficului, cât că la rândul ei, Canada, care de obicei umplea aceste containere cu linte și mazăre, avea de două luni culturile blocate în port.

Și nu este un caz singular, producătorii de cafea din Brazilia au avut de asemenea de suferit, întrucât în lipsa containerelor nu au putut să-și expedieze produsele în lume.

 

„O lecție – cheie trasă din pandemie este importanța împărțirii riscului”, spun economiștii.

 

Actualul context pandemic, ca oricare alt moment de criză, vine astfel și devoalează multitudinea vulneralităților pe care societățile noastre moderne, interconectate, o prezintă.

De câteva decenii încoace, tipurile, frecvența și profunzimea crizelor au tot crescut, în ciuda vitezei de reacție pe care inovația și tehnologia au permis-o. Pentru că, de cealaltă parte a monedei, într-o perioadă istorică plină de atacuri cibernetice, aceleași elemente complică planurile de gestionare a crizelor.

Reacționând la perturbări, tensiuni și tulburări, schimbarea declanșată de criză este una revoluționară. Ea introduce transformări radicale într-o perioadă relativ scurtă de timp și poate fi implementată numai într-o singură direcție, de sus în jos. Dacă în cazul schimbărilor graduale, managementul schimbării se poate desfășura prin colaborare, educație și comunicare, în timp de criză, schimbarea este directivă și coercitivă. Și, deși oferă avantajele de a impune conformitate, de a oferi o direcție clară, managementul de tip coercitiv și directiv generează resentimente și rezistență.

Pentru companii însă, reprezintă baza pentru reproiectarea proceselor de business (BPR).

 

Ce este o ”criză”?

Putem califica sub acest aspect orice eveniment sau situație care implică un risc semnificativ pentru misiunea, funcționarea, integritatea și/sau resursele unei entități, prin aceasta înțelegând societatea în ansamblul său, o organizație, o entitate statală, o instituție sau o companie.

Începută dur, cu criza globală financiară din 2008 și subsecventa recesiune internațională, decada anilor 2010-2020 este chiar numită de mulți analiști “decada crizei perpetue”, fiind marcată de episoade de criză economică, politică, atacuri teroriste, atacuri cibernetice, criză de mediu, dezastre din cauze naturale și non-naturale.

În present, ne aflăm în plină pandemie generată de Covid-19. Orizontul este în ceață, miroase a faliment, iar bursele se prăbușesc. În același timp, aceasta este prima pandemie din istorie pe care omenirea o poate controla – motiv pentru care multe guverne acționează sistematic, luând măsuri pe care majoritatea oamenilor le consideră excesiv de stricte.

În general, o criză necesită decizii și soluții rapide pentru limitarea daunelor. Iar prin identificarea potențialelor situații critice, planurile de gestionare a crizelor pot ajuta la luarea de decizii de management rapide și de rezolvare a problemelor aparent insurmontabile.

Managementul riscurilor și cultura organizațională

„Problema viitorului este că s-ar putea întâmpla mai multe lucruri decât se vor întâmpla”, spunea Platon

Listarea potențialelor situații critice aduce în discuție managementul riscurilor, aspect pe care se va concentra articolul de față.

Strategia de management al riscurilor reprezintă suma tuturor activităților proactive dirijate de către managementul unei companii în scopul integrării probabilității eșecului într-un mod optim în activitățile organizației.

Altfel spus, scopul identificării și analizei riscului este protejarea atingerii obiectivelor companiei. Scopul major fiind identificarea potențialelor probleme înainte de apariția lor, în acest fel ajutând compania să evite costuri adiționale, întreruperi de activitate sau chiar falimentul.

Managementul riscului este guvernat de două dimensiuni:

• variablitatea, situația în care un factor măsurabil poate îmbrăca un spectru de posibile valori și
• ambiguitatea care este legată de nesiguranța apariției, dacă și când un anumit eveniment chiar se va întampla.

Astfel Managementul riscurilor este, practic, procesul identificării tuturor potențialelor aspecte care pot merge prost în legătură cu o activitate și apoi, estimarea probabilității de apariție a fiecăreia dintre amenințări.

Desigur, Managementul riscurilor poate fi perceput ca un set imperativ de reguli, dar el are o legătură foarte strânsă cu atitudinea față de risc și cu atenția acordată culturii organizaționale.

 

Proactivitatea Managementului riscurilor

Dacă Managementul crizelor are rol reactiv, de pregătire a răspunsului atunci când situația o cere, Managementul riscurilor este proactiv și se bazează pe colectarea indicatorilor de risc, prezentând potențiala criză într-o manieră integrată.

Sunt considerate riscuri toate viitoarele evenimentele incerte, interne sau externe organizației, care pot influența atât în mod pozitiv sau negativ realizarea obiectivelor propuse.

O analiză eficintă a riscului răspunde la urmatoarele trei întrebări:

1. Care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla?
2. Care este probabilitatea ca acesta să se întâmple?
3. Care sunt consecințele dacă acestea se concretizează?

Riscul este de obicei inevitabil însă expunerea la risc poate fi minimizată prin luarea unui set de măsuri ce pot fi descrise drept “aversiunea față de risc” a organizației. Unele organizații au o aversiune față de risc mai mare, derivând, astfel, un apetit mic pentru risc, Alte organizații au o aversiune față de risc mică, aceasta însemnând un apetit mare pentru risc.

Apetitul de risc al companiei poate fi ilustrat în funcție de modul în care este perceput riscul în viziunea conducerii sau a culturii organizaționale: drept oportunitate sau drept amenințare.

 

Iar la nivel organizațional, în contextul strategiei de Management al riscului, (1) primul aspect ce trebuie standardizat printr-o serie de limite și reguli este nivelul de expunere pe care compania este pregătita să și-l asume.

Astfel, conducerea companiei se asigură că persoanele cu responsabilități de decizie acționează într-un mod corect și congruent cu planurile strategice, deopotrivă aliniate nivelului apetitului de risc al organizației.

 

Totodată, în cea de-a doua fază (2) a strategiei se urmărește formalizarea abordărilor de adresare a riscurilor prin:

• TOLERARE: riscul este conștientizat și poate fi tolerat fără alte acțiuni ulterioare, sau administrat pentru menținerea în limite acceptabile;
• TRATARE: printr-un un set de controale: preventive, corective, directive sau detective;
• TRANSFER: o dată identificat, transferarea riscului către altcineva: asigurare, pasarea riscului unei terțe părți, împărțirea riscului;
• TERMINARE: unele riscuri vor fi acceptate numai până la un anumit nivel, când riscul devine prea mare sau costurile administrării riscului sunt prea ridicate.
• ASUMAREA OPORTUNITĂȚII: nu este o opțiune la cele de mai sus ci o opțiune de luat în considerare când se tolerează, tratează, transferă sau se termină riscul.

 

Abordând riscurile într-un mod proactiv și efectiv, organizația se va plasa într-o poziție mai puternică pentru a asigura continuitatea afacerii, pentru a furniza servicii mai bune și pentru a oferi o valoare mai mare pentru bani.

Conturând o imagine clară asupra apetitului de risc al organizației, asupra riscurilor și a modalităților de abordare a acestora, la fiecare nivel al organizației, Managementul riscului aduce o contribuție majoră în organizație, contribuind la atingerea obiectivelor prin îmbunătățirea planificării strategice, a planificării afacerii, a managementului proiectelor și a operațiunilor zilnice.

Etichete: organizatie, managementul riscurilor, criză

În 2019, Ara Arslanian era numit, pentru al doilea an consecutiv, “2019 Pro to Know” by Supply and Demand Chain Executive. Premiile “Pro to Know” recunosc și premiază inițiativele inovative ale managerilor de achiziții din companii din sectorul manufacturier și non-manufacturier, privind modul încare aceștia abordează, își optimizează și își adaptează lanțurile de aprovizionare la provocările semnificative ale climatului de afaceri de astăzi.

Întrebat care sunt cele patru mari provocări ale procurementului și cum poate acesta să gestioneze optim cheltuielile cu furnizorii, Arslanian a dat un răspuns care nu surprinde:

 

1. Digitalizarea și tehnologia.
2. Informații cât mai complete despre piață.
3. Îmbunătățirea cooperării și alinierii părților interesate și impactate de procurement.
4. Îmbunătățirea eficienței și reducerea costurilor.

 

În România, din păcate, provocările rămân o realitate, accentuată de actualul climat economic. De aceea, pașii pe care majoritatea companiilor din România îi are de făcut pentru a soluționa aceste provocări sunt mult mai mulți decât ai colegilor din Europa. Fiecare provocare curentă pentru profesioniștii din alte țări, expusă de către Ara Arslanian, generează cel puțin alte 4 provocări pentru specialiștii din achiziții din România.

 

Provocarea numărul 1: Digitalizare și tehnologie, unde suntem?

“Tehnologia transformă modul în care specialiștii în achiziții sunt fortați să abordeze managementul categoriilor de achiziții, să gestioneze inovația în procurement și, în final, să gestioneze riscurile aferente lanțului de aprovizionare”.

1. Provocarea departamentelor de achiziții din cele mai multe companii din România, înspre îmbrățișarea tehnologiei corecte în procurement, o reprezintă însă optimizarea procedurilor și fluxurilor din achiziții la standardele moderne ale profesiei. Aplicațiile informațice fac, în esență ceea ce sunt programate să facă. Iar îmbrățișarea tehnologiei în procurement nu înseamnă numai transpunerea într-o aplicație informatică a fluxurilor derulate acum pe hârtie sau email. Înseamnă în primul rând optimizarea fluxurilor de pe hârtie, redactarea, implementarea și respectarea unei proceduri de achiziție și ulterior transpunerea într-o aplicație informatică (varianta make) sau achiziționarea uneia existente în piață (în varianta buy).
2. Obiectivul de optimizare a fluxurilor și procedurilor de achiziție generează însă o altă provocare: delegarea aprobării asupra cererilor de ofertă, a selectării furnizorilor, a plasării comenzilor la nivelurile inferioare de management. În foarte multe companii din România aprobările necesare pe parcursul proceselor de achiziții încă sunt într-un număr ridicat la nivel de management superior, neexistând o corelare a acestor limite de aprobare cu riscurile operaționale, financiare sau reputaționale.
3. Această provocare ridică însă imediat problema expertizei la nivelul specialiștilor de achiziții, pe de o parte și nivelului de asumare al responsabilității la nivelului clienților interni ai achizițiilor.
4. Care în final deschid discuțiile despre rolurile și responsabilitățile corecte aferente fiecărui departament și/sau individ implicat în procesele de achiziții (procurement, beneficiar, titular de buget, contabilitate, financiar).

Poate că Elbert Hubbard a surprins cel mai bine această provocare de a fi extraordinar înainte de/sau pentru a fi pregătiți pentru tehnologie: “O mașină poate face munca a 50 de oameni obișnuiți. Nicio mașină nu va putea face însă munca unui om extraordinar.”

 

Provocarea numarul 2: Informații îmbunătățite despre piață

“Nevoia de date și de informația despre piață nu a fost niciodată mai importantă pentru procurement. Pe măsură ce piețele fluctuează iar influența globalizării forțează echipele de achiziții să fie proactive în strategiile lor, există o nevoie critică de surse concise și semnificative de informații. Aceste informații pot fi colectate prin utilizarea unor instrumente interne de gestionare a datelor sau prin parteneriate cu consultanți externi.

Soluția: Cu cât echipele de achiziții devin mai eficiente în colectarea, interpretarea și folosirea informațiilor, cu atât sunt mai pregătite să gestioneze problemele care apar și negocieze dintr-o poziție de putere.”, Ara Arslanian, 2019 Pro to Know

Companiile din România care au făcut pașii relevanți în tehnologizarea procurementului culeg deja beneficiile aduse de accesul rapid la informații interne și externe atât în procesul negocierii cu furnizorii cât și în implementarea rapidă a strategiilor optime de achiziții. Aceste companii pot să confirme faptul că reducerile de costuri sunt obținute într-o pondere mult mai mare din adaptarea strategiilor de achiziții la piață decât din negocierile – adesea agresive – cu furnizorii. Aceste companii au înțeles ca succesul în negociere depide în primul și primul rând de coștienzarea raportului de putere dintre cumpărător și furnizor, conștientizarea urmată apoi de găsirea strategiilor optime de creștere a puterii cumpărătorului în raport cu furnizorii (noi sau cu cei curenți).

Din păcate, aceste companii sunt puține.

Majoritatea abordează încă achizițiile într-un mod tranzacțional, conducând adesea negocierile într-un stil mai degrabă de tip “târguială” decât într-o manieră planificată, bazată pe analize interne ale cheltuielilor și externe ale pieței.

Cele patru provocări pentru achizițiile din România, premergătoare îmbunătățirii informațiilor despre piață, pot fi astfel sintetizate:

1. Îmbunătățirea modului de colectare, curățare, raportare a informațiilor interne privind cheltuielile cu produsele achiziționate, cu furnizorii, pe centre de cost, măsura în care achizițiile sunt capabile să găsească răspunsuri rapide, în timp real, la următoarele întrebări fiind definitorie în conștientizarea și schimbarea raportului de putere cu furnizorii companiei:
   • Care este valoarea totală anuală cheltuită de către fiecare centru de cost? Permite valoarea agregată creșterea puterii de negociere cu furnizorii?
   • Care sunt categoriile cu cel mai mare spend? Care a fost trendul spendului în ultimii trei ani? Care dintre categorii oferă oportunități pentru reducerea de costuri?
   • Care sunt furnizorii cu cel mai mare impact în spendul total?
   • Cât se cheltuie cu furnizorii preferați?
   • Ce procent din spend este acoperit de contracte?
   • S-a primit nivelul corect de produse și servicii raportat la cât s-a cheltuit?
   • Care este concordanța dintre facturi și PO/contracte? Facturează furnizorul prețuri uniforme tuturor departamentelor cu nevoi similare?
   • Ce divizii cheltuie bani în firma și în ce măsură au fost acestea bugetate?

 

2. Clasificarea produselor pe care compania le achiziționează pe modelul portofoliului de achiziții Peter Kraljik, instrument ce în lumea “civilizată” a achizițiilor a făcut trecerea de la aprovizionare la managementul strategic al achizițiilor.
3. Primele două provocări fiind posibile numai prin creșterea spendului aflat în managementul achizițiilor și reducerea maverick spend, făcând astfel trecerea achizițiilor de la centru de cost la centru de profit, în organizație.
4. Provocareaa fundamentală fiind în esență creșterea autorității și guvernanței procurementului în ceea ce privește reglementarea și executarea activităților de efectuare a achizițiilor de bunuri, servicii și lucrări pentru necesitățile companiei. Achizițiile trebuie să își caștige dreptul de a modifica regementările interne privind achizițiile, de a propune strategii de achiziție pe categorii și furnizori, de a verifica și audita achizițiile care încă se află în afara scopului achizițiilor, de a determina împărțirea achizițiilor în scopul/în afara scopului achizițiilor.

Provocarea numărul 3: Îmbunătățirea cooperării și alinierii părților interesate și impactate de procurement

Ara Arslanian enunță astfel provocarea numărul 3 a achizițiilor: “liderii de achiziții se confruntă constant cu presiunea de a obține credibilitate în compania lor și de a fi priviți ca un partener în ochii părților impactate de achiziții/beneficiarilor finali”. Cele mai multe organizații avansate din punctul de vedere al managementului strategic al achizițiilor nu obțin 80% cheltuieli în scopul achizițiilor (n.r. SuM – spend under management) din greșeală. Deși prin centralizarea achizițiilor se poate asigura conformitatea (n.r. cu procesele și procedurile de procurement) relativ simplu, cele mai multe organizații, unde achizițiile sunt descentralizate, nu se bucură de acest lux. Prin urmare, pregătirea specialiștilor în achiziții de a produce rezultate și în alte funcții organizaționale precum resurse umane, IT, marketing, managementul proprietății, securitate etc, necesită îndrumare și sprijin”.

În România, provocările majore, care o dată rezolvate contribuie la creșterea credibilității procurementului, a statutului și reputației țin de:

1. Schimbarea mentalitatea specialiștilor în achiziții

Adesea constant, apare replica: “până la urmă am rezolvat problema!” Da, este minunat ca problemele să fie rezolvate, însă este extraordinar ca ele să fie prevenite! Să se elimine cauzele “incendiilor”.

Iar pentru aceasta este nevoie ca specialiștii în achiziții să își schimbe percepția față de rolul lor. Procurementul a depășit de mult rolul administrativ, operațional, tactic (de tip 112) transformându-se de decenii (mai exact după 1983, după apariția modelului portofoliului de achiziții al lui Peter Kraljik) într-o funcție de înteres strategic organizațional.

2. Guvernanța achizițiilor asupra procedurilor, proceselor și fluxurilor de achiziții.

Cu mici excepții la nivel național, rolul achizițiilor este preponderent unul tactic, de asigurare a conformității cu reglementările interne în aspectele ce țin de planificarea, inițierea, derularea și realizarea proiectelor de achiziții sau în materie de arhivare și asigurarea trasabilității și transparenței.

Guvernanța asupra procedurilor de achiziție trebuie să revină Procurmentului, având cel puțin dreptul și responsabilitatea:

– de a modifica, actualiza și elabora actele normative interne care reglementează achiziţionarea bunurilor, lucrărilor și serviciilor în companie;

– de a participa la elaborarea planurilor de investiții și de achiziții ale companiei

– de a propune strategii de economisire și metode de calcul a economiilor realizate;

– de a propune clasificarea bunurilor, serviciilor şi lucrărilor achiziționate în categorii care, în contextul pieței, să permită obținerea beneficiilor celor mai mari în termeni de cost, calitate, eficienţă.

3. Schimbarea percepției achizițiilor privind clienții interni

Contraintuitiv poate, considere punctul 2 destinat guvernanței și autorității achizițiilor, o provocare la fel de mare o reprezintă conștientizarea de către achizitori a rolului de prestator de servicii pe care il au față de clienții interni. Titulatura acestora în raport cu achizițiile, intrată în vocabularul uzual de procurement, aceea de “client intern”, este sugestivă.

Aceasta înseamnă ca achizițiile trebuie să devină preocupate de a genera valoare departamentelor interne pe care le deservesc, de a contribui la realizarea obiectivelor acestora, după cum furnizorii companiei – materia primă a achizitorilor – caută/le este solicitat să livreze către achiziții.

“Așa spune procedura” – în cazul fericit în care există – este un argument de mult depășit și complet ineficient.

În lipsa valorii generate de achiziții, nu se vor vedea creșteri semnificative ale SuM (spend under management), limitând și mai mult impactul pe care procurmentul îl poate genera în profitabilitatea, eficiența, stabilitatea financiară și operațională a companiei.

4. Spend under Management – cheltuielile în scopul achizițiilor

 

Provocarea numărul 4: Îmbunătățirea eficienței și reducerea costurilor

Din provocarea numarul 4 a achizițiilor, așa a cum a fost ea formulată de către Ara Arslanian, se poate scrie două cărți, însă focusul cade pe creșterea eficienței.

 

1. Edward Demin, guru în domeniul calității și îmbunătățirii continue, a spus-o atât de simplu: “If you cannot describe what you are doing as a process, you don’t know what you are doing”.Descrierea proceselor, a sistemelor este prima provocare pe care procurementul din majoritatea companiilor din România o are de îndeplinit înspre creșterea eficienței. Separarea, disecția și repararea tuturor proceselor care servesc atingerii scopului achizițiilor trebuie să devină o prioritate. Pentru a câștiga eficiență, Achizițiile trebuie să devină o mașină, garantată și previzibilă, rezultatele generate fiind precedate de o succesiune de pași 1-2-3-4.

Adevărul dureros? Majoritatea buyerilor își petrec viața încercând să reorganizeze rezultatele proaste și aleatorii ale proceselor neindentificate și, prin urmare, negestionabile. Procesele dau posibilitatea identificării locației optime în care etapele de process se vor desfășura; a capacităților, abilităților, cunoștințelor și experienței optime ale persoanei ce se ocupă de fiecare etapă în parte; conduc astfel la posibilitatea automatizării, prin echipamente mecanice sau software. Automatizare care, inutil să mai precizăm, generează o eficiență fantastică.

2. Procedurile de lucru: în loc de a stinge incendii, timpul poate fi folosit pentru a crea un mediu ignifug. Procedurile (de procesare a cererilor de achiziții, de selectare a furnizorilor, de contractare, de comandă, de recepție a produselor, de plată a facturilor, de evaluare a performanței furnizorilor) sunt instrumentele administrative care însoțesc acest efort. Această documentație va fi o colecție de protocoale care vor evidenția cu precizie modul în care procesele specifice achizițiilor vor funcționa. Dacă sistemele, o dată identificate, descrise și documentate sunt neschimbate pe termen scurt și mediu, procedurile de lucru sunt flexibile, reacționând la experiențele zilnice ale buyer-ilor și putând fi modificate odată cu evoluția circumstanțelor. Procedurile dau posibilitatea replicării pașilor care conduc către rezultatele pozitive în cel mai scurt timp posibil. Procedurile de lucru fac sistemul real, ceva ce se poate vedea, atinge, înțelege, perfecționa, partaja și aplica în același mod, de fiecare dată. Iar dacă nu există în formă tangibilă, atunci procedura nu există!
3. Înainte de toate cele de mai sus, procurementul trebuie să câștige efectivitate. Trebuie să rezeme scara eficienței de zidul corect. Procurementul are nevoie vitală să își definească obiectivele strategice și să acționeze congruent cu acestea. Are nevoie de directii și de obiective clare. Altfel, cum am putea să ne atingem țintele? Redactarea Obiectivelor Strategice ale Achizițiilor este primul și cel mai important dintre cele trei documente. Oferă identitate și direcție. Previne posibile deraieri, distrageri inutile, irosirea timpului și efortului în acțiuni care nu contribuie la realizarea obiectivelor generale ale afacerii. Din păcate, foarte mulți buyeri au o idee superficială asupra succesului în achiziții și o noțiune vagă a ceea ce trebuie să facă pentru a avea succes, dar pentru ca sunt prinși în vâltoarea activității și nu își aloca timp pentru a stabili obiective și pentru a dezvolta strategii specifice..
4. Și categoric obiectivele strategice ala procurementului derivă din misiunea și direcțiile strategice ale companiei! Este esențial pentru liderii din Achiziții să își alinieze obiectivele stategice ale organizației. Iar poziționarea Procurementului să fie atent setată sub linia de îndrumare care răspunde de indicatorul de performanță strategic organizational definit mai sus. Altfel, în contextul managmentului performanței, apare o problemă ce nu trebuie ignorată: urmărirea de către manageri să își atingă propriile obiective poate conduce la comportamente disfuncționale, la promovarea obiectivelor unui departament în detrimentul altui departament, afectând astfel obiectivele organizaționale.

Note introductive

Rozalia Arsene

 

Revoluția informațională, proces devenit în ultimele decade irezistibil și, fără îndoială, ireversibil, a adus în prim plan și existența amenințărilor la adresa securității cibernetice. Volumul de date create și colectate peste tot în lume a crescut exponențial în ultimii ani, favorizând progresele tehnologice în ceea ce privește dezvoltarea sistemelor de informații și de comunicații și creșterea capacității persoanelor de a interacționa cu tehnologia și, aproape firesc, a intensificat nevoia protejării vieții private și a datelor cu caracter personal (DCP), piloni importanți ai construcției unui cadru eficient de asigurare a securității cibernetice.

În acest context, la nivelul UE, Parlamentul, Consiliul și Comisia au convenit asupra intentificării cadrului juridic aplicabil DCP prin înlocuirea acestuia cu un nou regulament privind protecția DCP pentru că ”… europenilor nu le plac dronele care zboară pe deasupra lor și le înregistrează fiecare mișcare, nici companiile care contabilizează fiecare click pe mouse” după cum aprecia cu o urmă de umor președintele de atunci al CE, Jean Claude Juncker.

Astfel, în 2016, apare GDPR (General Data Protection Regulation), în traducere Regulamentul 2016/679 privind protecția persoanelor fizice în ceea ce privește prelucrarea datelor cu caracter personal și privind libera circulație a acestor date și de abrogare a Directivei 95/46/CE („Regulamentul”).

 

Sistem bazat pe responsabilitate

Luând în considerare importanța creării unui climat de încredere care să permită economiei digitale să se dezvolte pe piața comunitară și persoanelor fizice să aibă control asupra propriilor date personale, scopul principal al legii europene este acela de impunere la nivelul tuturor membrilor UE a unui cadru solid și coerent în materie de protecție a datelor personale.

Prin sancțiuni răsunătoare, noul Regulament a consolidat arhitectura juridică a unui sistem bazat pe responsabilitateaoperatorilor implicați în utilizarea DCP. Acest principiu are ca obiectiv instituirea si aplicarea unui program de guvernanță eficace în vederea garantării conformității cu principiile Regulamentului. Accentuarea responsabilității operatorilor nu urmărește să supună operatorii de date unor noi principii, ci să asigure respectarea eficace, de facto, a celor existente.

Responsabilitatea constă pe de-o parte în adoptarea măsurilor adecvate în vederea aplicării principiilor privind protecția datelor și pe de altă parte, în necesitatea de a demonstra, la cererea autorităților competente și a persoanelor vizate, că au fost aplicate măsuri adecvate și eficiente de conformitate. Asumarea eficace a responsabilităților în practică atrage reducerea riscurilor de natură juridică, economică și reputaționale care pot decurge dintr-o practică deficitară, în materie de protecție a datelor și creșterea încrederii în modul de prelucrare a datelor de către operator.

Asumarea eficace a responsabilităților în practică reprezintă adoptarea unor măsuri adecvate în vederea instituirii unei protecții reale în practică a DCP. Măsurile cuprinse la nivel procedural în politici și instrucțiuni pot consta în: cartografierea operațiunilor de prelucrare a datelor și păstrarea unei evidențe cu privire la acestea, alocarea judicioasă a resurselor, inclusiv prin desemnarea persoanelor responsabile de organizarea conformității în materie de protecție a datelor și numirea unui responsabil cu protecția datelor; formarea și pregătirea membrilor personalului; gestionarea cererilor de exercitare a drepturilor de către clienți; asigurarea transparenței față de persoanele vizate prin publicarea politicilor de confidentialitate; identificarea încălcărilor privind securitatea DCP; efectuarea unor evaluări ale impactului asupra protecției datelor în circumstanțe specifice; punerea în aplicare a măsurilor de securitate adaptate evaluării și probabilității riscurilor pentru drepturile și libertățile persoanelor și supravegherea implementării efective a măsurilor pentru a garanta faptul că acestea nu sunt implementate doar la nivel scriptic.

 

Responsabilitatea GDPR vizează și furnizorii, parteneri ai Achizițiilor

Responsabilitatea vizează atât măsurile adoptate privind utilizarea directă, prin resurse proprii a datelor, cât și pe cea indirectă atunci când sunt implicați terți furnizori cu care operatorul întră în relații contractuale și care prestează pentru acesta servicii sau furnizează bunuri. În categoria la care facem referire se pot încadra de la furnizorii de cercetări de piață, până la furnizorii de cloud computing.

După cum vedeți, amploarea prevederilor instituite prin Regulament are impact atât asupra relației directe dintre entitatea economică și persoana fizică ale cărei date sunt operate, cât și asupra modului în care sunt utilizate DCP pe întreaga perioadă de prelucrare a lor, la nivelul celui care colectează și operează datele, dar și la nivelul furnizorilor cu care acesta lucrează, în măsura în care ei accesează datele personale deținute de operatorul economic. Astfel, relația cu furnizorii, constituie o măsură de natură a pune în implementare a prevederilor Regulamentului privind gestionarea destinatarilor DCP. Aceste măsuri trebuie instituite la nivel organizatoric anterior contractării serviciilor cu furnizorii, iar la nivel procedural trebuie să fie aplicate atât din etapa de selecție, de evaluare a furnizorilor, cât și pe durata derulării contractelor, de la încheierea la încetarea lor, în vederea urmăririi modului de executare a contractului din perspectiva prelucrării datelor cu caracter personal.

Adoptarea de către un operator de date de măsuri în vederea respectării principiilor de prelucrare și de responsabilitate, în măsura existenței unei implementării eficace și efeciente, desi nu protejează de măsurile coercitive care ar putea fi luate împotriva sa de autoritățile de protecție a datelor în caz de încalcare a prevederilor Regulamentului, pot constitui circumstanțe atenuante la individualizarea tipului și valorii sancțiunii aplicate, raportat la natura încalcării, numărul persoanelor vizate, volumului și categoriei DCP afectate de încălcare.

Apărut pentru prima dată în 1983, în Harvard Business Review, cu titlul “Purchasing must become supply management”, modelul portofoliului de achiziții propus de Peter Kraljic declanșează și marchează transformarea achizițiilor dintr-o funcție de rutină într-o funcție strategică în organizație.

Prin introducerea, în analizele de achiziții, a complexității pieței și a riscului aprovizionării, în plus față de dimensiunea financiară, Modelul Portofoliului de Achiziții al lui Peter Kraljic vine și indică strategiile optime de achiziție, pentru fiecare categorie de cheltuieli din cele patru cadrane pe care modelul le generează.

Folosind, strategii de achiziții a căror orientare și complexitate depind de implicațiile strategice ale bunului sau serviciului care se achiziționează asupra companiei cumpărătoare, scopul principal al modelului portofoliului de achiziții al lui Peter Kraljic este de a ajuta cumpărătorii să maximizeze securizarea aprovizionării și eficiența eficientei metodelor de achiziții, odată cu diminuarea nivelul costurilor și a gradului de dependență față de furnizori.

 

DESCARCA E-BOOK

Reamintindu-ne de modelul preferințelor furnizorilor, de modelul portofoliului de achiziții Peter Kraljic, interdependențele și raporturile de putere dintre cumpărători și furnizori, cunoașterea strategiei concurențiale este departe de a fi un moft pentru Achiziții, sau o pretenție nejustificată.

Din contră, Achizițiile, conturate ca un departament profesionist, sunt probabil cele mai capabile să zugrăvească imaginea reală a pieței ofertei, oportunitățile și riscurile care pot influența obiectivele companiei.

Adițional, cunoașterea strategiei concurențiale setează cadrul general al procedurii de selectare a furnizorilor, indicând aspectele esențiale ce trebuie solicitate, analizate și monitorizate în relație cu bunurile și serviciile achiziționate și cu furnizorii selectați. Procesul este unul progresiv, pe fiecare nivel de responsabilitate al achizițiilor.

“În esență, spune Michael Porter, autoritatea mondială în domeniul strategiei competitive, elaborarea unei strategii concurențiale este echivalentă cu găsirea unei formule pentru modul în care firma va concura, își va stabili obiectivele și își va nuanța politicile prin care să îndeplinească aceste obiective.” (Porter, Strategy and leadership, 2007)

DESCARCĂ E-BOOK

1. Băncile fac parte dintre instituțiile a căror activitate nu poate fi întreruptă fără a impacta echilibrul și așa fragil al economiei, în zilele acestea. Cum și-a adaptat Moldova Agroindbank activitatea acestei situații de criză?

Marcel Teleucă: Criza pandemică s-a declanșat rapid în toată lumea și extrem de rapid a ajuns și în Europa de Est, dar diferența de timp de la primele cazuri semnalate în China și ulterior în țările europene până la primele infectări  înregistrate în Republica Moldova, și exemplul acțiunilor întreprinse în țările respective ne-au permis să identificăm riscurile posibile și să stabilim un set de măsuri pro-active cu scopul de a asigura continuitatea proceselor și, totodată, profitabilitatea activității băncii.

Evident că în primul rând măsurile luate au avut ca scop protejarea angajaților, în special a colegilor din front-office antrenați în deservirea clienților. De asemenea, imperativă a fost și susținerea clienților afectați de criza Covid-19, respectiv MAIB a optat pentru revizuirea graficelor de plată a creditelor și a dobânzilor atât pentru persoanele fizice, cât și juridice.

2. Cum a influențat pandemia rezultatele, activitatea și planurile de dezvoltare ale băncii în primele luni din 2020 și ce impact va avea la încheierea acestui an?

Marcel Teleucă: Având în vedere efectele crizei Covid-19, au fost elaborate o serie de măsuri de reducere a costurilor, a fost instituit un regim mai strict de control al cheltuielilor operaționale, inclusiv au fost reduse limitele de cheltuieli aprobate anterior, au fost revizuite și prioritizate bugetele planificate pentru investiții. Per general, a fost revizuit Planul de profit și pierderi al băncii, astfel ca să se țină cont de impactul așteptat asupra economiei în ansamblu, asupra clienților noștri și, respectiv, asupra rezultatelor financiare ale băncii.

Totodată, strategia aprobată de acționarii băncii și planurile care derivă din aceasta, inclusiv dezvoltarea accentuată a liniei de business Retail, în special prin digitalizarea produselor și serviciilor oferite clienților au rămas neschimbate. Dimpotrivă, în contextul nou, pe unele proiecte ce țin de digitalizare efortul depus a fost sporit pentru accelerarea implementării.

Vorbind despre rezultatele financiare înregistrate efectiv, putem spune că din două variante ale scenariului de criză a fost aprobată varianta optimistă, iar rezultatele de facto după al treilea trimestru și așteptările pentru sfârșitul de an depășesc țintele stabilite.

3. Care sunt principalele provocări identificate în prezent de către echipa de achiziții și ce așteptări aveți pentru acest an? Cum anticipați a se derula anul 2021 din punctul de vedere al proiectelor de achiziții?

Marcel Teleucă: Pe lângă procesele curente, în primele săptămâni de la apariția crizei pandemice echipa de achiziții s-a ciocnit cu provocări noi, nemaiîntâlnite anterior. E vorba de  acordarea suportului necesar la identificarea furnizorilor locali și la procurarea mijloacelor de protecție pentru întreaga rețea a băncii, a numărului necesar de PC-uri pentru a asigura intrarea rapidă în regim de lucru la distanță a unui număr mare de angajați, dar și asigurarea lanțului de aprovizionare a băncii pe toate dimensiunile, în condițiile stocurilor locale limitate ale furnizorilor și incertitudinii livrărilor din țări precum China și altele. Colegii mei au făcut față cu brio acestei situații, demonstrând că se descurcă excelent și în situații de criză, lucrând contra cronometru.

În 2021 ne propunem să continuăm agenda de modernizare a infrastructurii băncii, ceea ce presupune inițierea mai multor proiecte strategice pe dimensiunea IT, iar aceasta prezumă implicarea activă a echipei de achiziții în procesul de selecție a soluțiilor și furnizorilor.

4. O astfel de situație ca aceasta pe care o traversăm, impredictibilitatea asupra gravității și mai ales duratei ei, obligă orice entitate economică să acorde atenție sporită bugetelor de achiziții, ceea ce face ca departamentele de procurement să capete rol sporit. Ce măsuri ați luat în acest sens?

Marcel Teleucă: După cum am menționat mai sus, în situația impredictibilității efectelor pandemiei asupra economiei, cum corect ați definit-o, au fost revizuite prioritățile, astfel că unele procurări au fost reduse ca volum, altele au fost amânate, iar la unele chiar s-a renunțat. Și da, aveți dreptate, rolul procurementului în identificarea soluțiilor optime, din punct de vedere al raportului cost-performanță, a crescut esențial.

5. Digitalizarea pare a fi principalul punct de pe agenda fiecărei instituții de credit, cel puțin în România. Cum abordează banca dumneavoastră acest deziderat, ce investiții alocă și care este locul departamentului de achiziții printre principalele obiective vizate?

Marcel Teleucă: Transformarea digitală este un trend global, iar în sectorul financiar-bancar ea este o condiție obligatorie  pentru a fi competitiv pentru un orizont scurt de timp și chiar a „supraviețui”, dacă e să vorbim de perspectiva pe termen lung. Digitalizarea nu este un nice to have, dar un imperativ al timpului, asumat de Moldova Agroindbank. Și după cum vedem, lucrurile doar accelerează în acest sens.

Strategia de digitalizare aprobată în bancă nu prevede ceva necunoscut: dezvoltarea continuă a soluțiilor self-service și aplicațiilor mobile destinate deservirii online, astfel ca tot mai multe servicii și produse bancare să fie disponibile clienților de la distanță, fără a se deplasa la oficiile băncii. Aceste servicii și produse online trebuie să fie cât mai comode, iar canalele pe care ele sunt accesate – cât mai atractive și fiabile. Toate acestea necesită investiții permanente, considerabile în software performant și în infrastructura hard pe măsură. În acest context, este actuală și foarte importantă asigurarea soluțiilor și instrumentelor necesare de securitate informațională.

Astfel, în condițiile de austeritate adoptate, bugetul alocat pentru dezvoltarea și mentenanța sistemelor IT pentru acest an rămâne a fi unul semnificativ, iar reieșind din planurile de dezvoltare, estimăm o creștere a acestuia în perioadele următoare.

Perceperea noastră este că Serviciul Achiziții urmează să obțină un rol tot mai pronunțat în atingerea obiectivelor strategice ale băncii. Așa cum transformarea digitală prevede procurări de soluții soft, echipamente și servicii IT cu costuri considerabile, este important de a forma și de a avea în echipă specialiști în domeniul achizițiilor, care au cunoștințe și aptitudini specifice domeniului dat.

6. Moldova Agroindbank reprezintă cel mai mare brand al Moldovei fiind o bancă de renume care s-a impus cu succes pe piaţa bancară naţională. Ce rol  a avut procurementul în construirea și consolidarea brandului MAIB?

Marcel Teleucă: Moldova Agroindbank s-a dezvoltat, devenind instituție de importanță strategică pentru țară și fiind liderul sectorului bancar prin dezvoltarea ariilor ei de activitate business – Retail, IMM, Corporate, dar și a structurilor funcțiilor sale de suport, cum ar fi finanțe, marketing, riscuri, IT și, desigur, achiziții.

Este clar că fără un  management eficient al achiziţiilor nu ar fi putut fi atinsă performanța financiară de care permanent dă dovadă MAIB.

În termeni sportivi, cu certitudine am putea spune că rezultatele impresionante obținute de echipa mare a Moldova Agroindbank, formată din sucursale, departamente, direcții, fiecare cu rolul său pe câmpul de joc, se datorează într-o măsură deloc neglijabilă, unui jucător ager, precum este Serviciul Achiziții.

7. Legat de dezvoltarea durabilă și consolidarea poziției în piață, ce mişcări aveți în vedere pentru Serviciul Achiziții, pentru anul 2021?

Marcel Teleucă: Din 2018, funcția de achiziții este înrolată într-un proiect de transformare. Am selectat o companie din România – Purchasing Training, care ne acordă consultanță în alinierea la cele mai bune standarde și practici din domeniul procurementului. Ca rezultat, ne dorim să fortificăm această funcție în bancă, astfel ca ea să obțină un rol mai pronunțat și pe dimensiunea strategică, și operațională, evident cu impact asupra rezultatelor financiare.

Proiectul prevede mai multe etape. Acum suntem la etapa de implementare a unei soluții software complexe de gestionate a proceselor de achiziții, care va permite o evidență detaliată pe toate etapele procesului de achiziții: de la bugete și până la recepția bunurilor/serviciilor. În 2021 ne dorim lansarea în producție a acestei aplicații.

Alt obiectiv major în raport cu Serviciul Achiziții este instruirea angajaților și obținerea de către aceștia a certificărilor aplicabile. Considerăm, că formarea în domeniul procurementului, de fapt ca și în alte domenii, trebuie să fie continuă, dacă se dorește o echipă profesionistă, capabilă să atingă cei mai ambițioși KPI puși în față.

8. Cum apreciați că va evolua funcția achizițiilor în sectorul bancar, în anii ce urmează post-pandemic?

Marcel Teleucă: Cred că în perioada post criză pandemică va urma un ciclu de dezvoltare economică, ceea ce va avea un impact benefic și asupra dezvoltării băncilor, și a sectorului bancar în ansamblu. Asigurarea performanței financiare înalte implică eficientizarea costurilor, iar aceasta presupune achiziții eficiente. Intuiesc că băncile își vor ajusta rețeaua fizică și vor dezvolta în continuare infrastructura IT. Credeți că aceasta va fi realizabil fără implicarea în mod direct a funcției achizițiilor în acest proces?

În opinia mea, funcția achizițiilor va avea în viitor un rol tot mai pronunțat în diverse domenii, nu doar bancar, iar companiile care își propun realizarea unor obiective strategice ambițioase vor reuși doar împreună cu o echipă competentă, cu cunoștințe vaste în procurement.

Pentru o bună acoperire legală, în procesul de achiziție trebuie să existe reglementată și situația în care furnizorul prelucrează date personale.

Prin urmare, specialistul în Achiziții trebuie să se asigure încă de la momentul demarării procesului de selecție că furnizorul care are acces la date cu caracter personal prelucrate de operator, beneficiarul serviciilor, îndeplinește condițiile prevăzute de regulament în acest sens.

 

În prima etapă trebuie identificată măsura în care furnizorul dobândește acces la datele cu caracter personal. Potrivit regulamentului, prin date cu caracter personal se înțelege orice informație care în mod direct sau indirect duce la identificarea unei persoane , cum ar fi nume, prenume, număr de telefon, adresă informații din cartea de identitate, în timp ce prin acces se înțelege orice formă de utilizarea acestor date, de exemplu simpla vizualizare a datelor personale se încadrează tot ca acces la date.

În măsura în care prin serviciile prestate, furnizorul are un astfel de de acces, atunci se califică fie ca persoană împuternicită, fie ca operator de date cu caracter personal, în funcție de tipul servicilor prestate și de natura activităților pe care acesta le desfășoară pentru beneficiar.

 

Dacă la întrebarea legată de accesul furnizorului la date personale, răspunsul este afirmativ, operatorul trebuie să se asigure că părțile implicate în proces sunt calificate corect din perspectiva rolurilor deținute în activitatea de prelucrare. Operator este un organism (public sau privat) care stabilește scopul și mijloacele de prelucrare a datelor personale, respectiv elementele cheie ale utilizării datelor, motivul și modalitatea de utilizare.

 

Furnizorul poate deține rol atât de operator cât și de persoană împuternicită

 

Totodată, operatorul este cel responsabil pentru conformitate cu Regulamentul și pentru demonstrarea conformității față de autoritatea competentă.

Furnizorul poate deține rol atât de operator cât și de persoană împuternicită. În cazul în care care rolul său este cel de persoană împuternicită, operatorul trebuie să se asigure că implică în prelucrarea datelor un furnizor care îndeplinește condițiile prevăzute de Regulament.

Prin persoana împuternicită se înțelege acea persoană juridică (publică sau privată) care utilizează datele în numele și pe seama operatorului, respectiv la instrucțiunile operatorului. De exemplu, în cazul furnizării servicilor de plată a salariilor angajaților, operator este cel care decide ce salarii se plătesc, când și la ce dată, în timp ce furnizorul este cel care are un loc de manevră destul de mic în stabilirea condițiilor de prelucrare (de exemplu, poate să stabilească numărul și rolul angajaților în aplicațiile folosite pentru prestarea servicilor).

 

 

În procesul de selecție, Operatorul are obligația de a utiliza numai persoane împuternicite care oferă suficiente garanții pentru a implementa măsuri tehnice și organizatorice astfel încât prelucrarea să îndeplinească cerințele prevăzute de regulament, inclusiv cele legate de securitatea prelucrărilor. Operatorul este responsabil pentru evaluarea garanțiilor suficiente oferite de persoana împuternicită cu condiția ca aceasta să poată demonstra că  a luat în considerare toate elementele solicitate de regulament. În acest sens este nevoie de un schimb de documente prin care să demonstreze această conformitate, evaluarea de către operator a garanțiilor constând într-o evaluare de risc indisolubil legată de tipul prelucrării efectuate de persoana împuternicită, având în vedere natura datelor, contextul și scopurile prelucrării precum și drepturile și obligațiile persoanei vizate.

 

Fiabilitatea persoanelor împuternicite este foarte importantă

 

Operatorul trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte, măsuri tehnice și organizatorice implementate:

(a) expertiza de specialitate a persoanei împuternicite, de exemplu expertiza tehnică legată de măsurile de securitate și de incidentele de securitate a datelor;

(b) fiabilitatea persoanei împuternicite, respectiv în ce măsură persoana împuternicită este de încredere, aspect care poate fi dedus și din informații legate de partenerii contractuali, vechimea companiei, reputația pe piață, dimensiunea afacerii, cifra de afaceri;

(c) istoricul relației cu autoritatea de prelucrarea datelor care poate rezulta atat registrul de control, cât și din informațiile postare pe website-ul;

(d) politica de confidențialitate;

(e) politica de guvernantă a protecției datelor cu caracter personal care guvernează rolurile și responsabilitățile persoanelor implicate în utilizarea datelor cu caracter personal, inclusiv responsabilul privind protecția datelor;

(f) Registrul de încălcări ale Securității datelor personale;

(g) politica privind gestionarea încălcărilor de securitate a datelor personale în cazul în care acestea apar;

(h) registrul de evidență a prelucrării datelor;

(i) Proceduri interne care să adreseze gestionarea exercitării drepturilor drepturilor persoanelor vizate,  de exemplu atât de ștergere, dreptul de acces, dreptul de portabilitate, dreptul de restricționare și colaborarea cu operatorul în cazul apariției unei astfel de situații;

(j) Proceduri care să reglementeze cooperarea operatorului cu persoana împuternicită în cazul existenței unui control din partea autorității de protecția datelor cu privire la datele personale utilizate de persoana împuternicită pe seama operatorului.

 

Atenție la sub-contractanți!

 

Totodată, în chestionarul de evaluare a persoanei împuternicite, operatorul trebuie să identifice în ce măsură acesta utilizează sub-contractanți în prestarea servicilor cu acces la date cu caracter personal ale operatorului.

De asemenea, un aspect supus verificării constă localizarea țării din care are acces persoana împuternicită sau subcontractanții ei. În măsura în care există un acces la date personale dintr-o țară situată în afara spațiului Economic European, trebuie să fie încheiate măsuri adiționale.

Alte aspecte supuse evaluării sunt cele legate de ștergere sau returnare a datelor personale, precum și cele de securitate a datelor personale.

Informațiile solicitate furnizorului vor fi puse la dispoziția specialiștilor de protecție a datelor personale din cadrul operatorului, în scopul evaluării riscurilor prelucrării datelor prin intermediul furnizorului.

Ulterior etapei de selecție a furnizorului atât din perspectiva furnizării serviciilor, cât și din perspectiva asigurării protecției corespunzătoare a datelor, urmează faza de contractare în care se negociază și se încheie atât contractul de furnizare servicii, cât și anexele specifice prelucrării datelor personale prin împuternicit.

 

Procesul de evaluare evidențiat mai sus are rolul de a demonstra responsabilitatea operatorului și a persoanei împuternicite privind conformarea cu Regulamentul.